精益六西格玛的项目步骤 精益6sigma项目管理及人员选择的基本流程?
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1、定义阶段
定义顾客需求，分析系统，寻找浪费或变异，确定改进机会;分析组织战略和组织的资源；确定项目：包括项目的关键输出、所用资源、项目范围。
2、测量阶段
定义流程特性，测量流程现状(包括各流程或动作需要的时间)；对测量系统分析：评价过程能力。
3、分析阶段
分析流程，查找浪费根源或变异源，确定流程及关键输入因素。
4、改进阶段
确定输入输出变量之间的关系，提出优化方案，制定改进计划。
5、控制阶段
建立运作规范、实施流程控制；验证测量系统，验证过程及其能力；对实施结果进行总结，规范成功经验，提出新问题。
精益六西格玛（6sigma）的选项实际是一个很复杂的过程，往往很多企业在初期导入时，在这方面投入的时间和精力比较欠缺。
一般说来，项目选择需要经历以下五个基本过程：
（1） 建立精益六西格玛项目的“仪表板”
（2） 识别改善区域和机会
（3） 整理改善机会并进行项目筛选
（4） 明确定义项目并完成项目计划书
（5） 确认项目并批准
【1】建立精益六西格玛项目的“仪表板”
基于选项的方式和经营企业的体系，来量化关键经营指标和关键顾客要求，创建精益六西格玛（6sigma）项目的“仪表板”。仪表板上的数据反映出企业的各项关键经营指标和关键顾客要求达成情况，通过达成情况可清楚地发现有待改善的机会和问题，同时为后边确定改善基线提供了参考依据。这时有人可能会产生疑问，如果不能建立起这个“仪表板”就无法导入精益六西格玛（6sigma）了吗？一个企业或多或少的还是有自己一套考核、监控指标体系，只是粗与细之分罢了，因此，它不影响精益六西格玛的导入。
随着精益六西格玛（6sigma）的推进，这个“仪表板”会越来越完善。
如果不建立这个“仪表板”又会怎样呢？试想，当我们驾驶一辆汽车时没有仪表板，能及时知道什么时候需要加汽油？什么时候需要加机油？行驶速度是多少？等等，这些问题都是未知的，那这汽车肯定没法开。同样我们要选项就无法判断问题的大区域在哪？基准到底如何？是多少？谁都说不清！我们这里说的仪表板，通常更多关注的是战略目标指标、财务指标、客户需求指标、过程营运指标等。有了这些仪表板上的指标，我们要选择项目相对就容易多了。
【2】识别项目的改善区域和机会
根据“仪表板”指标并结合卓越模式评估，企业（或部门）经营指标、竞争对手分析及企业的SWOT、顾客心声等，找出差距方面来确定项目的大方向。
也可充分用BSC（平衡计分卡）中的四个维度作为选项的方向，它可保证项目与组织的当期目标指标及未来发展一致。BSC中的第一个顾客维度有助于改善顾客的抱怨问题，广泛使用的指标有：顾客满意度、顾客忠诚度、顾客获得率和市场占有率等；第二个内部业务流程维度，可持续优化和改善关键流程，提高业务及管理效能；第三个学习与成长维度是其它三个维度的“助推器”，通过学习与成长的衡量来促进组合指标的提高与改善。它包含员工满意度和信息的可用性等；第四个财务维度包含获利能力，收益增长率等。
将以上指标有效结合起来，以识别和发掘项目可能存在的改善区域和机会。
【3】整理改善机会并进行筛选项目
改善机会有大、有小，需要分类整理。在整理过程中可能会发现，有些改善机会用过去的常规方法便能快速解决，就没必要纳入精益六西格玛项目；有些改善机会太小需要合并整合于其它项目；有些改善机会太大需要分解成若干个适合的项目群来解决；有些改善机会在现有技术或资源条件下，难以实现，风险较大时就需要斟酌或暂存入项目库待时机成熟时解决。通过分类整理可将项目进行一次粗略的“海选”。
改善机会整理结束后，依据选项标准进行项目筛选，筛选标准结合选项的两个基本原则进行评价，通常在选项前，选项标准已经确定（注：选项评价标准的制定要符合推行企业的实际，项目定位要得当。）
表1-6说明：
① 类项目多为自杀性项目，可筛掉
② 类项目可实现难度较大，暂可存于项目库
③ 类项目范围可能偏大，要考虑分解；部分项目可作技术攻关课题研究
④ 类项目价值小、意义不大，可筛掉
⑤ 、⑥类项目可作为6sigma黑带项目
⑦ 类项目可用常规方法解决；部分项目也可列入6sigma绿带项目
⑧、⑨项目可作为6sigma绿带项目
【4】明确定义项目并完成项目计划书
改善机会经过分类、整理、海选、筛选后，就形成了所谓的精益六西格玛项目，同时也确定了项目需要改善的主要方向，接下来就要明确项目的主题名称和关键的考量指标。
在确定项目主题名称之前，要弄清立项的背景，必要时对项目运作过程中可能遇到的风险进行事前评估并提出适当的预防措施。对于建立的关键考量指标，要能够量化，使其能具可比性。
对于项目计划书需要陈述的事项包含以下几个方面：
◎ 对所选项目所涉及的过程（流程）要能够清晰界定；
◎ 清楚确定项目目标和范围（流程所在区域）；
◎ 明确项目指标和目标。项目指标不宜过多，通常选定1-2个指标较为合适，指标由基线（现状）、目标线（改善后的状况）、资格线（标杆或历史上最好的水平，也可进行计算获取）三部分组成；
◎ 确定项目预期的财务收益（对未来的改善结果进行预测，通常计算直接财务收益）；
◎ 确定项目涉及的团队成员（分为直接小组成员和小组外部支持成员）；
◎ 项目可能对外部客户带来的益处分析与说明；
◎ 项目运作的计划日程安排；
◎ 项目运作过程中可能需要的特别资源投入或支持等。如技术、硬件、试验等投入的大额资金，通常这部分投入要少或不用投入为佳。
【5】确认项目并获得批准
项目计划书完成之后，由推进组织负责人牵头，进行第一轮确认工作并形成项目清单（为后期项目运作过程监控做好准备）。确认无误后携同财务部门负责人对项目的财务收益预测计算过程和结果进行第二轮确认；第三轮报主管高层领导批准，至此整个立项工作完成。
1．定义顾客需求，分析系统，寻找浪费或变异，确定改进机会；
2．分析组织战略和组织的资源；
3．确定项目：包括项目的关键输出、所用资源、项目范围。 4．定义流程特性；
5．测量流程现状（包括各流程或动作需要的时间）；
6．对测量系统分析；
7．评价过程能力。 8．分析流程，查找浪费根源或变异源；
9．确定流程及关键输入因素。 10．确定输入输出变量之间的关系，提出优化方案；
11．定改进计划。 12．建立运作规范、实施流程控制；
13．验证测量系统，验证过程及其能力；
14．对实施结果进行总结，规范成功经验，提出新问题。 实施精益六西格玛项目时应该合理选择精益生产与六西格玛的工具，选择工具的原则是：结合组织的资源选择最佳的工具，简单的问题要用简单的工具，否则，浪费资源。不同阶段主导工具的选择可以参考图1：
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