都是“丰田模式”惹的祸？美国至今还面临纸巾短缺
据《华尔街日报》报道，截至目前，美国依然面临纸巾不足的尴尬难题。此前，因新冠疫情爆发而导致了纸巾抢购潮，如今美国零售商们还是无法确保货架上有充足的纸巾。上周，在美国大型零售商巨头塔吉特（Target）公司的网站上除了一些特殊店铺外，其余店铺已买不到纸巾了。虽然消费者在亚马逊的网站上还能买到，但平时卖15美元一包的纸巾现在涨到44.95美元。
调查公司IRI的统计数据显示，截至8月9日，美国各大零售商中平均21%的家庭用纸质产品已经脱销。而且这种情况看起来不会马上发生改变，因为美国的制造企业并没有增加新产能的计划。另外，制造纸巾所需机器的核心零部件也需要几年时间才能组装完成。
纸巾稀缺的根源：严格遵循“准时库存”
美国在新冠疫情期间面临了许多压力，缺少纸巾并不算是其中一个特别严重的问题。但从危机开始到现在，美国人已经遭遇了近6个月的纸巾供应不足。如果了解它的背景，大家就能够明白——正是由于缺乏足够的准备，美国才遭到了不必要的巨大打击。
纸巾稀缺的根源在于，美国企业数十年来的一种通病。这些企业经营不同种类的产品，通过几乎从不懈怠的经营来赚取更多利益。但通常情况下，企业只生产能够迅速卖掉的份额、只订购能维持生产线运转的原材料，并且其配送力基本上也只能匹配1天的生产量。所以，货架上的商品库存量非常少，只能维持到下一批商品送过来。
得克萨斯州一家超市门口排队等待进店的消费者 图据《华尔街日报》
这一概念被称为“精益制造”或“准时库存”，它诞生于20世纪70年代生产效率极高的日本 汽车 工业界，并成为了许多美国企业首席执行官的信仰。这一概念首先出现在美国 汽车 产业中心的底特律，然后蔓延至美国其他制造业，最终波及到从物流到零售业的更多行业。
美国的灾害预备专家对此提出了警告，他们认为，一旦发生紧急情况，有可能出现物资供应不足的风险。但这样的警告收效甚微，因为投资者们都高度赞赏那些通过精益经营来降低成本的企业，并在这些企业的股票等有价证券上体现了出来。
从清晨忙到深夜 有纸巾工厂订单一周暴增10倍
55岁的帕蒂·奥斯汀住在北卡罗莱那州外滩附近的一个渔村。今年3月初，当她看到商品供应出现短缺时，并没有考虑储存商品。在接受《华尔街日报》采访时，奥斯汀说，“随着时间的推移，当你走过商店会发现货架变得越来越空。我注意到有一些商品自从脱销后，在很长一段时间都没有补过货。纸巾、厕纸以及清洁剂很快就用完了。”
德布·科杜托在阿拉巴马州的纳西奥拉镇经营着一家生产纸巾的工厂。当零售商的订单在2月底开始上升时，她还没有感觉到来自新冠疫情的威胁。科杜托回忆说，有一个星期的订单量比往常暴增了5倍，紧接着的一个星期订单量甚至增长了10倍。为了完成这些订单，科杜托的工厂已经开始24小时不间断生产。为此，她和工厂的近1千名员工开始探寻提高产量的方法。通过削减品种以减少生产线转换时间等策略，他们最终成功地将产量提高了25%。即便如此，依然不能满足所有的订单需求。科杜托经常从早上5点一直忙到深夜。
宝洁公司佐治亚州奥尔巴尼工厂的员工正在对纸巾进行包装检查 图据《华尔街日报》
今年4月，新冠疫情出现在了科杜托所在的小镇。“如果有什么能让我夜不能寐的话，那就是如何保证每一名员工的安全。用怀疑的眼光去审视你所做的一切，以确保病毒不会侵袭工厂。”科杜托说，虽然有数名员工被确诊感染了新冠病毒，但她的工厂依然在维持着正常生产。
随着美国人开始大量囤货，实体店纸巾的销量在3月中旬增加了150%。宝洁公司表示，即便到了现在，纸巾的需求量依然要比疫情发生前高出25%左右。
在受到疫情的冲击之后，美国人抢购其他商品的行为也在一定程度上导致了供应链的堵塞。比如，食品、消毒纸巾及口罩等。
精益生产的“丰田模式”影响了美国各行各业
虽然每一个商品都有其特定的问题，但从整体上来讲，都涉及到了制造商或原材料供应商的精益运营、与正常需求水平相适应的物流和零售渠道。
当然，精益体系的优点是毋庸置疑的，直到突然有一天发生了紧缺。
丰田 汽车 公司的副社长大野耐一对精益体系的诞生非常熟悉。20世纪50年代，当时还是丰田 汽车 一名普通工程师的他，在访问美国一家超市时突然产生了这个理念。在这家超市里，大野耐一发现只要有顾客买走商品，店员马上就会补货，不会让超市里出现空柜或者商品过剩的现象。
当时，所有的生产商都需要在仓库里保存数个月的原材料或者零部件。生产商则需要全款或者贷款来购买这些原材料或者零部件，保管费需要计入成本。
上世纪70年代，日本 汽车 产业开始挑战美国 汽车 生产商。日本的低价 汽车 能确保收益的一个诀窍在于——严格追求生产效率。所以，日本 汽车 产业的组装工厂里，不会保管大量的零部件、只配送组装所必须的零部件，这样就大大节省了资本投入。
美国乔治亚·太平洋公司的纸巾工厂 图据《华尔街日报》
在竞争中受挫的美国 汽车 制造商争先恐后地复制“丰田模式”。很快，美国许多学术界和商界领袖纷纷赞扬这种模式，并出版了大量的研究作品。通过对通话记录的搜索显示，在2019年标普500指数成份股的公司财报电话会议上，发言人引用“去库存”和“瘦身”的次数超过550次，以此衡量这一模式在美国被接受的程度。
而在零售层面，沃尔玛于2006年决定精简其持有的65亿美元库存。高管们表示，此举将腾出资金，帮助公司管理不断上涨的开支，如店面改造计划和燃油成本。
沃尔玛还对供应商制定了严格的纪律，惩罚他们交货太早或太晚。向沃尔玛运送产品的供应商还必须在规定的两天时间窗口内交货约80%，否则将被处以货物成本3%的罚款。与之竞争的零售商则要求供应商按精确的时间表交货，以减少对仓库膨胀的需求。
美国纸巾生产商金佰利的首席执行官迈克·徐（Mike Hsu）表示，受疫情冲击最大的是大型纸制品制造公司。因为它们占用了太多空间，而且储存成本更高。进入21世纪，宝洁公司开始裁员。高露洁、金佰利也紧随其后，关闭了数十家工厂。
纸巾短缺的症结：生产能力跟不上
采用精益库存法的公司，在很大程度上忽略了系统设计时的原则。最初，它呼吁制定广泛的后备计划，以防发生断电或导致需求骤增的事件。规定的策略包括发展与备用供应商的关系，以便工厂始终有足够的材料。
就纸巾而言，短缺风险并不包括像口罩那样主要依赖海外制造商，而原料供应也不是问题。据悉，纸浆供应充足，最主要问题在于纸巾生产商缺乏多余的生产能力。
宝洁公司家庭护理部门主管里克·麦克劳德说，如果长时间闲置，生产纸巾的主要机器就会发生故障。该行业无法将生产线从商业用纸巾转移到家用纸巾上，因为公司要么不同时生产这两种类型的纸巾，要么不能足够快地转换生产线。
宝洁首席执行官戴维·泰勒说：“制造纸巾的能力既昂贵又需要很长的交货时间。我们不会以30％或40％的额外产能来开展业务。这样的成本将使我们，用无法以满足客户需求的方式进行定价。”
尽管宝洁公司没有计划建造新工厂，但它于三月份重启了在佐治亚州奥尔巴尼的一家工厂闲置的设备。宝洁公司表示，通过派遣来自全国各地的工程师在两周内完成了通常为期一个月的重启任务。在机器启动和运行时，空中旅行已经停止。宝洁公司只能派出公务机将这些工程师送回家。
进入夏季，卫生纸短缺现象有所缓解，因为消费者的库存足以应付他们在家中使用卫生纸的增加。不过，随着人们在新冠病毒大流行中进行更多的清洁工作，对纸巾的需求仍然较高，而卫生巾的严重短缺使情况更加恶化。
基于长期需求的观点，美国的一些纸质用品生产公司正在考虑将一些厕纸生产线转换为纸巾生产线。但是他们都没有计划建立新的纸巾厂计划。因为投资额外的制造能力，需要预测人口是否会大量增加。
编辑 郭宇
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