肯德基怎样在中国选点投资 肯德基是否可以投资？
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托尼·王作为肯德基东南亚地区副总经理，承担了拓展中国市场的重任。早在1984年，王就与中国天津当地一家合伙人创办了一家名叫"兰花食品"的合资企业，这是中国餐馆业中第一家中美合资企业。这个有80个座位且带外卖业务的餐馆从开业的第一天就大获成功，其营业收入比盈亏平衡点高出100％。
托尼·王始终坚信美式快餐在远东市场有着巨大的潜力。受到这一成功的鼓励，王开始考虑在中国主要地区转让特许权从而把家乡鸡引人中国。1985年，王写信给肯德基总经理梅耶，力图说服对方现在正是积极打入中国市场的有利时机。
对于在目前打入中国市场，我完全确信肯德基比任何其他美国快餐连锁商店都有绝对的竞争优势。尽管麦克唐纳汉堡包正在试图与中国建立关系，但牛肉的供应成为可行之前的路还长着呢！另一方面，家禽饲养业作为中国农业现代化中一个优先发展的领域受到政府的大力支持与鼓励。我的观点是肯德基可以打开中国的大门，并通过建设一个稳固的家禽供应基地来建立一个无可争辩的领先地位。
梅耶对王把肯德基引入中国的提案感到极大的兴越。王本人在肯德基有长时间的富有成就的历史，可以完全加以信任。另外，王本人就是中国人，能讲标准的普通话，有利于谈判磋商。然而梅耶对把中国市场这一具有战赂意义的重要市场转变成特许出让，还有许多牵挂和忧虑。国际市场经验表明，依靠出让特许权是有严重危险的。授予特许权还会危害肯德基今后向中国其他地区发展的能力。梅耶喜忧参半，总的想法是：中国这个市场"太重要了，以至不能不作为一个公司的业务加以开发"。
与此同时，托尼·王也清醒地意识到只靠他自己的资源是无法把肯德基引入中国的。他在天津得到的经验更加强了他所深信的观点：要在肯德基旗帜下做买卖，毫无疑问要求中国雇员在工作态度方面做根本性转变。而这种转变只能通过耗费时间的培训计划获得，这便意味着在开始营业之前就要投入大量费用，而他无力全部负担。此外王还担心在寻找合作伙伴、谈判、签定租约及获得营业执照等前期工作所需的费用。到1985年深秋，王越来越清楚地认识到"中国这个市场对个人来说是太大了"。
1986年4月，梅耶决定采取行动。改组肯德基东南亚地区办公室，买进在新加坡的全部特许经销权，其正在经营着29家肯德基家乡鸡商店，这将给肯德基东南亚地区办公室增加相当分量的新的管理负担。梅耶邀请王担任东南亚地区的业务主管，并表示支持王根据他最好的判断及努力去推进他的中国计划。
托尼·王接受了这一职务，并于1986年夏天成立了总部设在新加坡的肯德基东南亚地区办公室。据王自己讲，他接受这一职务的原因是"在中国开发肯德基家乡鸡这一事业是对他个人的挑战"。他把在中国建立第一个西方风味快餐店的机会视为一个历史性的机会--不论对个人还是对整个公司都是这样。他还认识到由于这一工作的明显挑战给他个人带来极大的风险，这一冒险有可能失败。
从肯德基在整个东南亚地区的业务全局考虑，王开始以一种特殊的眼光看待在中国的投资决策。打入中国市场这一单一目标必须与这个地区的其他投资机会相互均衡。肯德基在整个东南亚地区都有巨大的发展潜力。这一地区其他国家的市场，虽然加在一起比全部的中国市场还要小，但是，他们已经接触了西方风味的快餐，对肯德基产品的需求方式已经有了较深的理解。与中国相比，追求在这些市场获得增长有一定的吸引力。保持对合作伙伴和雇员的控制也相对简单。这将导致迅速的增长和更高的投资回收，硬通货也容易获得。与此相反，开拓中国市场需要投入大量的稀缺管理资源。首要的制约就是肯德基能讲汉语的管理人员数量有限，且这部分人多数已经在香港和新加坡有了安排。所以，到1986年夏末时，王开始怀疑把这部分人力资源放在中国是否符合由他负责的整个东南亚地区的最大利益。
在情况并不明朗时，王决定对中国市场进行更全面彻底的调查。他面临的首要问题是：第一家肯德基店址应当选在何处?这一决策将对今后的盈利，对在中国其他地区的进一步开拓以及对投入管理资源的决心等一切关系到于还是不干的极端重要的考虑产生戏剧性的影响。
王最初想到的是天津。通过早先的经历，王已经同天津市政府建立了非常友好的关系。另外，天津是政府直接领导的三个直辖市之一。然而，他也看到了天津的几个弱点。首先，天律缺乏供应方便的谷物饲养的肉鸡。肯德基在香港的经验表明，中国消费者非常注重食物的新鲜和味道鲜美，这对一个中国人还不熟悉的产品来说更为重要。另一问题是西方旅游者一般不经常光顾该城市。虽然王预计主要销售收入是软货币--人民币，但一部分硬通货销售收入对汇出利润以及购买重要的投入物如鸡肉包裹材料、包装、促销材料等等也是很重要的。最后，也许是最重要的，天津也许不能成为肯德基今后开拓全国市场的基地，该城市不具备这项宏伟计划所需的形象和影响力。在地理位置上，天津通常被视作北京的门户。
那么，其他选址方案--上海、广州和北京又如何呢?且让我们逐一道来。
上海是中国最大的市场，有1100多万居民，9000多家工厂和中国最繁忙的港口。 上海是中国最繁荣的商业中心。工业总产值占全国的11％，外贸出口占全国的17％，是自行管理的直辖市之一。
上海与西方的交往有着悠久历史，在19世纪中叶，英国迫使中国签订《南京条约》，上海成为五个通商口岸之一，西方的商业与文化对上海有着浓烈的影响。1949年中国大陆解放后，上海也一直保持着对国际商务与贸易的兴趣。如今上海建造了各种各样的西式饭店和商业设施，成为外国旅游者的理想观光地。
上海的明显优势是在这里容易获得合乎质量的充足的肉鸡供应。通过兴办合资企业，泰国的正大集团已经在东南亚地区建立了10个饲料厂和家禽饲养基地，可以为上海供应肉鸡。肯德基的东南亚办公室与正大集团有良好的关系，目前正在与该公司的一个分部谈判在曼谷出售特许权的业务。
虽然上海一向是主要的商业中心，它的噪音和污染却令旅游者感到沮丧。对肯德基来说，东道城市的实际人口是重要的，但这比潜在的顾客群大小次要一些。虽然上海可以为肯德基提供它渴望得到的新闻宣传，但还需要表明有足够的外汇券收人，才能最终论证投资的合理性。这里所担心的是西方商人会不会被肯德基家乡鸡所吸引，或者能比去更现代化的饭店更经常地光顾肯德基，显然没人知道答案。
广州是可供选择的另一个方案。它位于中国东南部，离香港很近。作为中国14个沿海开放城市之一，广州于1984年成了优惠外资的经济特区。这样，广州在批准外资项目、减免税收和鼓励技术开发方面被授予更多的自主权。到1986年底以前，大约60亿美元都投放到这些沿海开放城市里。中国的4个经济特区有3个在广东省，是为吸引外资特意设计建立的。广州是西方商人经常光顾的地方，同时也是旅游者从香港出发作一日游的好地方。广州和香港间只有不到120公里路程，公路铁路交通都很便利。在广州做买卖很容易得到肯德基香港办公室提供的服务。另外，广东地区的中国人也更熟悉西方管理惯例和西方文化。广东和香港讲同样的粤语，差别不大，初步调查表明找到一个充分供应肉鸡的来源也没有什么大困难。
北京是最值得周密考察的地点。北京有900万居民，人口数量仅次于上海。自从13世纪以来，北京就一直是中国的政治文化中心。全国统一使用北京时间，是这个城市权威地位的标志。北京市有发达的地下铁路和快车道系统，还有一个带空调、自动扶梯和通道的国际机场。
北京的外来人口数量众多，有潜在的顾客群体。北京还是中国的教育中心，是高等学府的聚集地。所有这些因素都造成人口大量涌入和人民智力启蒙，这对肯德基人民币销售部分是极为重要的。北京是那些向往故宫、长城、十三陵的西方旅游者的必到之地，这意味着肯德基将会有一个稳定的外汇收入。因此，如果从北京搞起，无疑将吸引人们的注意力，并且不言而喻地表明当权人的赞同态度。这将有助于今后往其他城市的进一步发展。
北京可以给一个急切地要往全国扩展业务的公司提供相当可观的优势。初步调查得知，北京城郊有好几个家禽饲养基地。然而，从政治和经营方面来说，选择北京可能比选择其他几处城市更具有冒险性。一个成功的惹人注目的买卖会增加政府干预的可能性。
王是一个喜欢冒险的人物，他深知面临风险的程度。他也清楚，第一家分店地点选择得当。可以使打入中国的风险大大减缓。其他不能决定的是几个低风险的方案是否值得进行。为此需要把降低风险的可能性与通过投资可能得到的潜在收益加以比较。王敢肯定，如果他在认真考虑之后建议肯德基目前应推迟打人中国的计划，梅耶将没有异议。王还认识到，由于在中国没有其他竞争者，目前这个时候恐怕是采取行动的最佳时机了。事实上，即使中国分店的地址已经选定，在开张之前可能还需几年时间谈判。贻误时间就等于把市场放弃给他人，这才是最大的冒险。对王的挑战是：在可能的风险和收益之间进行平衡。在由一个很难理解与合作的行政机构管理的城市里要办成一件事简直是太难了。
新餐馆预定的实施进度由于寻找店址和获得批准的无限期推迟而陷入混乱。一个项目要经过无数制定规章制度的政府机构批准才能上马。此外，王还十分怀疑能否使中国的雇员有积极性和动力实施肯德基的质量、服务和清洁标准，这是该连锁商店要求其在世界各地的餐馆向顾客提供的。现在已经是对项目做出干与不干决定的最后时刻了。虽然王对中国市场的巨大潜力很感兴趣，但他也知道已经有不少人在类似的冒险中失败了。
肯德基在国际市场上的历史是胜败参半。公司于1970年在日本建立了第一家远东分店，然而，在70年代绝大部分年份里，肯德基的国际业务由于当地管理人员和公司职员之间关系不和而苦撑苦度。东道国管理人员经常感到公司的职员过于热衷施加那些与所在市场文化传统不相适应的控制。此外，公司在70年代的迅速增长主要是依赖出售特许权，这就更加难以控制。1975年，面临国内外分店业务绩效的严重下降，肯德基开始实施一个"回到基本宗旨"的长期战略，强调肯德基在全世界所有分店的质量、服务和清洁(QSC)的规范。美国本土外的业务，通过在公司的路易斯维尔总部新建一个自治的国际业务部而得到加强。1982年初，经营状况戏剧性地转变了，肯德基公司被烟草大王R·J·雷诺收购了，在雷诺的有力支持下，肯德基的国际业务扩展得更快了。到1983年，其国际业务部下已经建立起5个自治的区域，东南亚是其中之一。这一地区业务的增长与本地区人民喜食家禽类产品的饮食传统有关。实际上，东南亚是世界上肯德基市场份额超过麦当劳的唯一地区。到1986年，肯德基在东南亚建立了112个分店，年销售收入达5300万美元。由于认识到开拓中心市场需要强大的管理作后盾，王坚持要求公司增加对这一地区的财务支持。这一要求得到梅耶的大力支持。他知道，不仅在东南亚，在世界其他地区肯德基都需要拥有更多分店。
以一个强化了的区域性组织机构为基地，王开始考虑和评价在中国选择投资地点的各种方案。这一考察评价过程是逐个城市进行的。由于找不到任何可靠的决定市场需求和定价依据的市场信息，选择投资地点的决策更加复杂化。由于没有一个本地同行作向导，投资地点的决策主要是追求能够对公司今后打入范围更大的中国市场提供最大的长期影响力。考虑到北京的现代化宾馆，大量的流动人口和在全国的形象，王决定暂时把北京作为一个起点。北京的另一主要优点是市政府有省政府一样的自主权，在直辖市投资意味着与庞大的政府系统打交道时可以减少一个层次。在意向性地选定把肯德基在中国的第一家分店设在北京之后，寻找潜在的当地合作伙伴的过程就开始了。
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