解析第三方物流企业的战略联盟
当前，为了应对物流服务的全球化和综合化挑战，物流企业间出现了战略联盟的趋势。正确理解物流企业间的战略联盟，对于我国第三方物流发展有着重要借鉴和指导意义。一、物流服务的趋势
1、物流服务的全球化。就物流的区域化以及全球化发展趋势而言，21世纪必将是物流服务全球化的时代，这也是“经济全球化、物流无国界”的反映。物流服务地理范围的扩大，缘自企业生产经营方式的改变和生产效率、效益提高的要求。许多现代大型企业均已实现或正朝着原料、加工、销售三地分离的方向发展。特别是全球经济一体化发展步伐加快，为获取更廉价的原材料、实现最低加工成本、获得销售利润，三地分离的趋势愈来愈明显，使物流流动的地理范围汇以超常速度拓展。与此同时，现代科技在交通运输领域、信息领域的大规模应用，极大地提高厂物流的沟通能力与效率，既支持丁物流范围的拓展，也使物流活动的效率越来越高。荷兰国际销售委员会(HIDC)在2002年发表的一篇题为《全球物流业———供应连锁服务业的前景》的报告中指出， 目前许多大型制造部门正在朝着“扩展企业”的方向发展。这引所谓的“扩展企业”基本—亡包括了把全球供应链条上所有的服务商统—•起来，并利川最新的计算机体系加以控制。同时，报告认为，制造业已经实行“定做”服务理论，并不断加速其活动的全球化，对全球供应连锁服务业提出了—次性销售(即“一票到底”的直销)的需求。这种服务要求极其灵活机动的供应链，迫使物流服务商几乎采取了‘种“——切为客户服务”的解决办法。另据联合国贸发会议(UNCTD)公布的1997年《世界投资报告》的统计，全世界已有4.4万家跨国公司母公司和28万个分布于全球的子公司及附属企业。这些跨国公司的产值占世界国民生产总值的20%，控制了全世界1/3的生产，掌握了全世界70%的对外直接投资、2/3的世界贸易、70%以上的专利和其它技术转让，其在全球范围内组织生产和流通活动，形成了——个庞大的全球生产和销售体系。作为世界上第三方物流服务需求的主体，跨国公司经营活动的全球化使区域内物流服务已经难以满足其全球范围内物流一体化运作的需求，必然要求第三方物流服务提供商具备与之相适应的全球网络而提供跨国界的、全球化的物流服务。
2、物流服务的综合化趋势。面对日益激烈的市场竞争和迅速变化的市场需求，为客户提供全程物流业务服务，即所谓“一站式”一体化的综合物流服务，成了现代第三方物流企业生存与发展的关键。第三方物流企业的服务应更加注重客户物流体系的整体运作效率和效益，客户供应链的管理与不断优化将成为其核心服务内容。综合物流业务的开展将实现海陆空等各种运输方式的一体化和各种物流功能的一体化，是第三方物流的重要发展方向。物流企业的“混业”经营…—船运公司上岸、货代公司下海、互为代理或在全球范围内的网络扩张，加速了物流服务或供应链管理市场的一体化整合。
二、战略联盟的内涵
传统经济学强调了经济当事人之间的竞争，往往忽略了合作。如果竞争能带来活力与效率的话，那么合作会带来和谐与效率。现代经济学家分析表明，通过合作方式解决争端所造成的效率是的。享誉全球的美国管理学家彼得•德鲁克在1995年指出，工商业正在发生的最伟大的变革，不是以所有权为基础的企业关系的出现，而是以合作伙伴关系为基础的企业关系的加速度增加。21世纪的企业根本上有别于20世纪的企业之处，就是用“网状的、相互依存的”公司替代“纵向一体化”型的企业，用开放性、适应性和整体性意识进行管理。有的西方战略管理学家甚至称，在很大程度上，21世纪是企业联盟之间的竞争。
所谓战略联盟，从资源集合体的角度界定，是指参与企业根据各自已有资源的异质性，本互利互惠的原则，结合资源的互补性，追求共同利益的行为。战略联盟包括多种形式，既包括强强对等企业之间的合作，也包括强弱企业、弱弱企业之间的合作，既包括非股权参与型的松散合作，也包括股权参与型的紧密合作。近10年来，战略联盟在位居世界前列的2000家公司中，一直取得了近17%的投资报酬率，这一数字超过一般公司的投资报酬率的50%o 1998年的一项调查发现，美国已有60%的CEO赞同战略联盟，接近欧亚同行对战略联盟的接受率。这表明，战略联盟作为一种为企业创造价值的手段，已经逐渐为全球工商管理界所承认。
三、物流企业战略联盟
物流企业战略联盟指两个或多个物流企业为了实现资源共享、开拓新市场等特定战略目标而签订的长期互利的协定关系，联盟企业分享约定的资源和能力。物流服务由于运作的复杂性，加之一个企业的物流资源毕竟是有限的，某一单一的物流服务提供商往往难以满足物流服务的全球化与综合化发展需要，难以实现物流动作整体的有效控制与管理，难以实现物流全过程的价值和经营行为的化，难以实现低成本、高质量的物流服务，也无法给客户带来较高的满意度。通过与相关物流企业间战略结盟，可以使物流企业在未进行大规模的资本投资的情况下，利用伙伴企业的物流服务资源，增加物流服务品种，扩大物流服务的地理覆盖面，为客户提供集海运、河运、公路运输、铁路运输于一体、货架到货架的“一站式”服务，实现一个系统一张单，负责到底，提升市场份额和竞争能力，进而从联合营销和销售活动中获益。目前，这已成为许多具有一定实力的物流企业的发展战略。物流业经营和研究人员认为，相同的文化背景和彼此相互依赖、有效而积极的信息沟通、共同的企业经营目标和凝聚力、技术上的互补能力、双方高层管理人员在管理方面的共同努力等，是物流企业战略联盟成功的关键因素。
日本的物流企业主要就是通过建立战略联盟的方式来整合物流市场、强化与北美和欧洲的物流一体化运作的。例如，1999年10月，年收入56亿美元(1998年)、有28000名员工的日本运输公司(Seino)与德国也是最欧洲的海陆空货运代理辛克公司(Schenker)签订了战略联盟协议，双方将在全球供应链层面上展开合作，1999年12月，世界第三大航空贷代、年收入25亿美元(1998年)、在36个国家拥有5000名员工的近铁快递公司(Kintetsu)与荷兰邮政集团(TPG)就为亚洲和欧洲的客户提供一体化的物流解决方案签订了战略合作协议。2000年10月，日本的贸易公司伊藤忠商社(Itochu)与美国的GATX物流公司就北美和亚洲之间的物流服务合作确立了战略联盟关系，以此作为进入第三方物流市场的切入点。GATX物流公司将代理伊藤忠商社为其在北美的客户提供供应链支持，尤其是在消费类电子产品领域，双方还将共同开发电子商务的运作。
欧洲的一些大型邮递公司，为了成为大型的国际邮件、快递和物流服务的供应商，近年来在进行大规模的并购之外，也在努力通过与其它公司或邮政管理机构战略结盟，抓紧实施其计划。例如，法国邮政的包裹与物流集团公司与美国的联邦快递公司(Fedex)签署了一项已于2001年1月生效的新的战略合作协议，法国邮政的客户根据该协议可以享受联邦快递公司的航空网络服务;芬兰邮政于2000年初与DHL全球快递公司战略结盟，共同推出了一项全新的国际快递服务，使芬兰邮政的顾客受益于DHL国际航空快递服务网络;其它几家邮递公司也宣称，与世界邮政快递市场的主要公司或成立了合资公司或达成了战略联盟。
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