人力资源管理中的绩效管理到底需要怎么做呢？ 人力资源管理中如何搞好人力资源的绩效管理
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这给企业的人力资源工作者尤其是绩效管理者提出了一个严峻的问题：怎么样才能成为一个优秀的绩效管理者，又怎样让企业和员工都从绩效体系中获得收益？
可以用三点来概括：首先，绩效管理者应清楚自己要做出什么，即绩效体系能带来哪些收益；其次，绩效管理者要清楚怎么做才能达到这些收益；最后，绩效管理者要了解自身必须具备哪些能力才能做到。
那到底要怎么做呢？绩效管理者应努力让企业从绩效管理中获得收益，并将这种收益用数据展现给上层领导，这样不管是建立绩效体系还是持续推动绩效体系，都才可能获得上层领导的支持。
企业从绩效管理中获得的收益可能包括但不限于：效率提升、积极性和工作士气提高、部门配合性加强、员工能力得到提升、奖金发放更公平、末位淘汰使员工队伍得到优化等，当这些目标全部或部分得到实现时，如何以数据的方式呈现给上层领导来体现绩效管理的价值呢？
首先是效率提升。企业效率表现为整体运营上的效率和个别指标上的效率。整体效率可以用人均劳动生产率体现。人均劳动生产率=周期内产值/周期内平均人数。一般而言，该指标的提高意味着企业整体的生产效率在提升，但也需排除一些特殊因素，如在生产新产品和老产品之间转换及设备的更换等，可能带来效率的升降。绩效管理者如果能向上层领导提供如下的数据表格，多数上层领导会感到很满意。
第二种效率提升方式是个别指标效率的提升，如2007年1月考核后制造部的及时交货率成绩见下表，绩效考核后，得到了提升。
末位淘汰使员工队伍得到优化和员工能力得到提升的收益可以用关键岗位员工胜任比率来表示。关键岗位员工胜任比率=关键岗位员工胜任人数/关键岗位员工数。当然在计算这个指标时，需要界定胜任的含义，如可以界定绩效80分以上为胜任。通过淘汰末位员工，招聘更能胜任的员工，以及通过绩效管理手段，如主管在绩效过程中的走动式管理和指导、绩效考核后上下级面谈制定绩效改善计划等，使员工的能力得到提升，都会在一定程度上反映在员工的胜任程度上。
对其他一些不太好量化的收益，如积极性和工作士气的提高、部门配合性加强、奖金发放更公平等可以通过问卷调查或专家访谈等方式获得必要的数据和信息。
如果以上的目标都达不到，请重新审视整个绩效管理体系，尤其是绩效指标体系的合宜性及整个操作过程各级主管是否有足够的过程监控。
怎么做
在了解了绩效管理者要做出什么之后，更重要的是要知道如何去做才能达到这些收益。
首先要获得支持。在建立和实施绩效管理体系时，获得高层和中层的支持至关重要，必须以有说服力的证据，如同行标杆或其它著名企业实施绩效体系的收益、本企业实施绩效体系的预期收益等，说服高层领导尤其是总经理大力支持绩效体系的建立和推行，没有高层大力支持的绩效体系注定是要失败的。在建立绩效指标体系的过程中，必须让高层和中层充分参与、获得一致的承诺，切忌闭门造车，在绩效体系的实施过程中，也要积极主动地去帮助各级主管，解决实施过程中的问题，如数据不好收集、绩效面谈不知如何做等，这样，各级主管才有可能去支持绩效考核的实施。
其次，在建立绩效指标体系的过程中，确保公司绩效和部门绩效、员工绩效的同一性，即部门和岗位绩效的好坏直接决定了公司绩效的好坏，因此，绩效指标需遵循自上而下的分解过程，将公司绩效有效分解到部门、岗位。绩效体系的建立和实施应该是一个双赢的过程，否则将遭遇很大抵触，如果部门绩效好，而公司的绩效没有相应提升，绩效体系就很难得到公司高层的支持，如果公司绩效好而部门绩效差，绩效体系就很难得到员工的支持，即员工必须分享公司绩效提升所带来的收益。
第三，绩效管理者应积极跟进各直线主管的绩效管理过程。过程不确保，结果就很难得到保证。在绩效计划的实施过程中，绩效管理者应定期检查各级管理者是否在积极跟进本部门的绩效计划完成情况，并实时督促改进，必要时督促各部门建立绩效考核的定期汇报和沟通机制（如周检讨与改进措施、周汇报和沟通会等），帮助各级经理解决绩效实施过程中下属的困难，为周期末绩效结果的达成打下基础。
第四，分析绩效考核的结果走向，向直线经理或人力资源部培训经理传达培训信息。必要时，要帮助直线经理分析本部门绩效低下的原因，寻找改善的对策和办法，如通过与直线经理的沟通，指导直线经理与下属完成类似于以下案例的表格：例：针对及时出货率指标，2006年3月1-7日共出货129批，其中及时出货103批，及时出货率80%，未能及时出货共26批，原因分析与对策如下：
如果能做到以上几点，在绩效方面，你已经成为了公司的战略合作伙伴和各部门的业务合作伙伴了。
能力要求
企业运作知识。绩效管理者要真正建立一个适合于本企业的绩效体系，必须要对企业的战略、各部门的运作甚至岗位的工作情况等都有大致的了解。可以说，你对企业的运作越了解，你就越能建立起令人信服的绩效体系，你就越能对各部门提供实际的帮助而让其支持你的工作。
绩效指标体系构建的专业知识和技能。绩效指标体系是整个绩效体系的核心，必须掌握BSC绩效指标体系的分解技术及量化建立各考核指标的技术。设立部门和岗位的绩效指标时，不用太复杂，且必须考虑公司的管理现状，如很多指标虽然可以量化，但企业的管理现状并不足以准确客观地收集到这些数据，或者考核某项指标时需要部门额外付出很多时间、精力才能收集到，这些指标可以暂不纳入绩效指标体系中，待时机成熟后再纳入。
协调沟通能力。绩效体系的建立和实施，均需要绩效管理者与中高层管理人员进入深入沟通，让其了解支持绩效管理体系，这需要绩效管理者有很强的协调沟通能力。
影响力。影响力首先基于绩效管理者的专业知识及由此而形成的权威，其次才是公司赋予你这个岗位的权力，如推动绩效体系过程中的奖罚权。在绩效体系建立过程中，绩效管理者必须能提出专业的意见，对各部门提供指导，这样你才能影响各部门按照你对绩效体系的设计思路去执行。
参考网上的相关内容了 楼主笑纳哇
是绩效评估1、绩效评估是绩效管理工作中企业接触最多的部分，然而，绩效评估恰恰也是绩效管理过程中问题最为集中的部分。中高层管理人员对绩效评估存在大量模糊认识的现象在许多企业中极为普遍。不少企业的管理者甚至在绩效评估开展了很长一段时间以后仍然不清楚其基本的操作规范和流程，这造成了许多不必要的管理矛盾，甚至使企业付出了难以估量的沉重代价，使绩效管理走到了它的反面。2、绩效评估旨在通过科学的方法、原理来评估和测量员工在岗位（职务）上的工作行为和工作效果，即在绩效期结束的时候，依据预先制定好的计划，主管人员对下属的绩效目标完成情况进行评估。评估的依据就是在绩效期间开始时双方达成一致意见的关键绩效指标。同时，在绩效实施与管理过程中，所收集到的能够说明被评估者绩效表现的数据事实，也可以作为判断被评估者是否达到关键绩效指标要求的证据。3、绩效评估是按事先制定的工作目标和绩效标准对员工的工作完成情况进行考察的过程。评估期间的长短可以根据工作的种类、评估的目的等情况来具体分析后确定。例如：对于一个项目团队的评估以一个项目的完成为一个周期会比较合适，对一些简单的基层工作，可以以一个星期、一个月、一个季度等为一个周期。
一般情况下，绩效管理是站在公司规划发展层面上去做整个公司经营策略推进的；绩效考核是对员工工作行为结果做评价及运用的。
也就是我们所说的，绩效管理侧重点在于企业组织行为结果的考察，而绩效考核测重与对人的考评。
人力资源管理六大模块包含绩效考核，其也是人力资源管理的核心。
从功能职责分工上面说，人力资源管理的工作重点主要是执行绩效管理中对人行为结果的数据分析与统计。人力资源的核心工作是为企业输送培养人才，而不是涉及企业经营策划。
所以，管人，培养人才是关键。
可以用三点来概括：首先，绩效管理者应清楚自己要做出什么，即绩效体系能带来哪些收益；其次，绩效管理者要清楚怎么做才能达到这些收益；最后，绩效管理者要了解自身必须具备哪些能力才能做到。
那到底要怎么做呢？绩效管理者应努力让企业从绩效管理中获得收益，并将这种收益用数据展现给上层领导，这样不管是建立绩效体系还是持续推动绩效体系，都才可能获得上层领导的支持。
企业从绩效管理中获得的收益可能包括但不限于：效率提升、积极性和工作士气提高、部门配合性加强、员工能力得到提升、奖金发放更公平、末位淘汰使员工队伍得到优化等，当这些目标全部或部分得到实现时，如何以数据的方式呈现给上层领导来体现绩效管理的价值呢？
首先是效率提升。企业效率表现为整体运营上的效率和个别指标上的效率。整体效率可以用人均劳动生产率体现。人均劳动生产率=周期内产值/周期内平均人数。一般而言，该指标的提高意味着企业整体的生产效率在提升，但也需排除一些特殊因素，如在生产新产品和老产品之间转换及设备的更换等，可能带来效率的升降。绩效管理者如果能向上层领导提供如下的数据表格，多数上层领导会感到很满意。
第二种效率提升方式是个别指标效率的提升
绩效管理分为三个层次，组织层面、部门层面和个人层面
组织层面首先要解决1）组织成功的定义2）影响成功的关键因素3）如何量化关键成功因素（关键绩效指标）
部门层面需要解决1）如何定义部门在组织中的成功2）影响部门成功的关键因素3）部门层面的关键绩效指标
个人层面需要解决1）如何定义个人在组织中的成功2）影响个人在部门中成功的关键因素3）个人层面的关键绩效指标
只有建立在三个层面的统一和协调，建立明确的目标、目标分解、行动步骤和计划、改进措施和持续改善，才能建立起动态的绩效管理系统
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