群策群力 | 快速解决问题与提升执行力的流程
群策群力——快速解决问题与提升执行力的流程群策群力（Work Out）源于世界最成功的企业之一通用电气公司（GE）。20世纪80年代末，通用电气公司提出：业务部门必须在行业竞争中达到行业数一数二的标准，凡是不符合此标准的部门将面临“整顿、关闭或出售”的结局。在如此重大的战略转变和机构改革之时，CEO杰克·韦尔奇采用了一种叫作“群策群力”的深入人心的内在流程。这套流程可以简单迅速地提出与解决问题，并决定最后谁来执行决策。从短期来看，“群策群力”可以帮助人们快速解决问题；从长期来讲，“群策群力”培养了组织的一种高效执行的文化，使GE公司成为当时盈利能力全球第一的世界级大公司。
“群策群力”会议程序
单纯从操作形式上来看，“群策群力”可以说是跨部门会议沟通与会议成果的执行。几个跨部门或跨级别的经理和员工组成小组，一起讨论他们发现的问题，或者是高管关注的问题，通过对过去惯常的做法进行反思、讨论，再逐步提出建议，并在最后的决策会议上把这些建议提交给高管。高管召集整组人对这些建议展开讨论，并当场决定是否通过。然后，将那些能对组织产生影响的建议或新措施交给自愿负责执行并将其完成的“认领者”（owner），由他们一直做到有结果为止。“群策群力”程序如图2-13所示：
图2-13 “群策群力”的程序
“群策群力”会议流程
杰克·韦尔奇发现，当时GE公司的管理层只重分析，单纯依赖命令与控制来管理，而不是让员工参与，也不会对员工充分授权。为此，他邀请了30多位管理专家进行讨论。于是，“群策群力”促动会的轮廓诞生了：大批分属不同阶层与职位的员工共同参与讨论组织中存在的各种问题，形成小组来研究简化工作的方法，高管必须在最后的“决策会议”上接受或者拒绝这些建议。这是为了强迫当时那些喜欢命令与控制员工的管理者参与到讨论中，听取员工的建议跟想法并与员工对话。
实行“群策群力”的好处多多：首先，可以快速找到组织存在的棘手问题，研究出解决方案，并有效执行落实；其次，可以在组织内部营造出一个全员平等、坦诚交流的环境，汲取组织的智慧；再次，可以快速解决企业中跨部门的扯皮推诿问题；最后，可以使问题的解决不再单纯依赖领导者，而是依靠各个部门与该问题直接相关人员的参与和贡献。一次“群策群力”会议的流程一般如图2-14所示：
图2-14 “群策群力”会议的流程
“群策群力”的过程能让参与者发出自己的声音，这让每个人的想法都能被倾听和关注，并且能被记录下来。这样的过程唤起了人们的参与感，过去被动接受任务的局面完全被颠覆，取而代之的是人们的积极参与，并对自己贡献了想法的措施给予足够的关注，接着自动自发地将责任承担起来。这也无疑是当今企业最想达到的成效。群策群力解决问题的特点主要如图2-15所示：
图2-15 “群策群力”解决问题的主要特点
杰克·韦尔奇曾经风趣地说道：“有一种办法可以证明‘群策群力’已经成功了，那就是在公司里再也不用容忍我的领导风格了。”就本质来说，“群策群力”的观念其实非常简单：最接近工作的人必然最了解工作，不管这些人在工作中担任什么样的职务，处在什么样的岗位，当他们的想法能够当场激发出来并转化为具体的行动时，整个组织将充满活力、创造力与执行力。GE公司举办过几十万场群策群力会议，现场激发出来的点子不计其数，这使GE公司得以取用地球上不会枯竭的资源——人们的想象力与活力。这也是GE公司效益一路攀升的秘诀所在。
“群策群力”的步骤
“群策群力”的步骤也并不复杂，主要包括以下几个方面（如表2-4所示）。
1．聚焦问题
其中，在聚焦问题的过程中，要注意：
找出目前存在的问题，进行关键词提炼，明确群策群力的主题。
找出业绩与业务计划、预算或主要的业绩评估手段之间的差距。
明确客户对服务的预期及找到提高服务质量的方法。
同其他领域的经理会面，以检查那些跨部门工作的进展情况。
同竞争对手相比较的基准业绩水平。
召集全体人员，问他们是什么限制了业绩水平。基于这些问题，明确群策群力的主题。
在明确参与者的过程中，需要注意：
谁是此问题的重要利益相关者？
是否需要特别的信息和专家知识？
是否应该考虑用户、股东和客户的观点？
谁将是潜在的建议实施者？
谁有可能参加了这个过程后从反对者变为支持者？
2．障碍分析
在障碍分析过程，可以通过以下方式来描述典型问题，如：
项目开发周期低于要求的50%。
废品率大于要求的1%。
客户满意度低于要求的2%。
可以用以下方式描述问题现象，如：
项目开发周期低于要求的50%。
设计周期比同行慢3个月。
手续报批比同行慢5个月。
确定产品标准比同行慢1个月。
变更相关事宜比同行慢6个月。
销售比同行慢2个月。
施工图慢1.5个月。
当需要确定目标时，可参考SMART原则（如图2-16所示）：
图2-16 SMART原则
3．厘清目标
在启动“群策群力”会议前，促动师可以参考表2-5来清晰表述团队主题、目标、参与者和启动问题：
表2-5 “群策群力”会议前的准备
4．城镇会议
“城镇会议”是“群策群力”最关键的部分，也是特征最鲜明的部分之一。其目的是，让每个组都能把它的建议和行动计划提交给发起人，而且要让发起人在现场作出决策。
“城镇会议”发生在“群策群力”会议快结束的时候。在“城镇会议”期间，每个小组首先介绍在接下来的几周中可能要实施的行动。介绍的内容包括要解决的问题、具体的建议、追踪和衡量结果的方法及实施建议的行动计划——包括小组中自愿负责该工作的成员姓名。在提问和回答的环节完成之后，发起人需要现场拍板“行或不行”，并给予相关支持、协助。
在“城镇会议”之前的准备时间里，参与者在小组当中的工作是仔细思考并补充挑选出来想法的细节，以及为“城镇会议”的陈述做准备。将陈述的形式标准化是很有用的（给模板）——但每个小组如何做、谁来做，以及按照什么样的顺序做，则取决于他们自己。促动师在会议开始的时候就应该检查参与者的报告形式，以便每个人都知道他们需要达到的最终目的是什么。
促动师还应该让每个小组了解“城镇会议”上会发生什么事情，包括：谁将出席，分配给每个小组的时间，提问和回答的程序及规则，讨论和制定决策的过程。
在“城镇会议”中注意需要注意“要做”和“不要做”两大类问题：
要做（DO）：
激励小组对所提建议的边界进行思考。比如：“为什么是5000美元的限制，而不是5万美元？为什么要修改报告而不是取消报告？”
接受一定程度的风险。比如：“我们不知道确切的成本是多少，但它的收益明显很大而且很快——我们要实施它，以后再算成本。”
问其他没有真正在小组中提过建议的人对建议有什么想法。比如：“小李——这将影响到你的业务领域，你怎么想？还有人有进一步改进的想法吗？”
对建议表现出热情，并对员工表示认同。比如：“这是个了不起的想法——大家作为一线员工，今天的提议让我意识到，如果更换一部分而不是清洁它们会节约大量时间。”
说“不”时指出明确的原因。比如：“这是一个很棒的点子，但现在的管理环境很难使它得到所有的批准。”
在接受、拒绝或修改建议时要征求其他经理的意见。比如：“老刘，这真的会影响到你的分销成本，你怎么想？我们应该实施吗？”
对于每个有争议的建议，坚决要得到在座的相关经理明确的回应。比如：“这个建议显然有一定的风险，而且激起了强烈的讨论——有赞成的也有反对的。为了作出决策，我希望对与此事有关的经理进行一下调查。如果是你，你会说行还是不行？”
当在座的其他经理对建议提出异议时，向他们发起挑战。比如：“我明白取消这道检查会增加信贷风险，但是这个风险真的存在吗？我知道放弃头等舱旅行对某些人来说是困难了点，但我们需要大幅度减少一半管理费用的开支，而且我们的管理团队应该在这方面起一些带头作用。”
确保在需要批准建议时有一名管理层的发起人。比如：“老王，你愿意帮助小崔的小组前进吗？”
不要做（DON'T）：
半途离开去参加其他会议，或者打电话。
诋毁员工所做的介绍。比如“这价值不高”“我们几年前就这样考虑过了，但是没有做的原因是……”“这不是一个新的想法”。
锻炼个人的决断能力，而不是接受其他经理的观点。比如：“我同意这样做”隐含的意思是“我不关心其他任何人说什么”。
过分延缓，进一步的研究。比如：“这个建议看上去很好，但是我们还需要些数字来测试它，我会再通知你的。”
过分防御的行动，特别是当涉及个人的批评时。比如：“好，我知道你想我在决策上多听一下意见，但是我没有太多的时间做这个事情，而且无论如何，你也说我们现在已经开了太多的会了不是吗？”
接受建议时很冷淡，没什么反应。比如：说“我同意”，而不是“哇！太棒了！我们就这么干吧！”
在“群策群力”进行过程中，参与者容易出现自信和情绪的低点。在这个过程中，需要促动师通过有效的促动技术，使学员心智与行为模式发生改变，自动自发地完成目标（如图2-17所示）。
图2-17 通过促动技术改变学员的心智与行为模式
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