关于日本采用的家族理念管理？ 别克君威，采用家族经典的设计理念，你喜欢吗

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20世纪70年代中后期，世界经济史上最震撼人心的事情莫过于日本经济的迅速崛起。一个资源匮乏的国家，在经历了第二次世界大战的惨重失败以后，却出人意料地在短短不到三十年时间内，以流星般的速度在战争废墟上异军突起，一跃成为当时继美苏两个超级大国之后的世界第三大工业国和经济强国。美国一直引以为荣的王牌工业——汽车业和钢铁业受到来自日本的强大冲击，贴着“索尼”、“松下”、“日立”标签的日本电器军团打得美国电器业溃不成军……整个西方国家乃至全世界都大为震惊！这股突如其来且异常强劲的“日本冲击波”迅速影响着全球几乎所有的市场，改变了世界经济竞争的大格局。 日本何以能在如此短暂的时间内取得这般辉煌的成就？日本靠什么样的管理使其产品具有如此强大的竞争力？日本经济崛起的秘密何在？面对这些问题，西方国家、尤其是美国的企业界和管理学界陷入了深深的反思之中。美国的管理理论家和管理实践家们开始向日本学习，探究日本管理模式中的文化渊源，从对日本企业成功管理经验的总结和升华中抽象出其管理的精髓。 各国众多致力于企业经营管理研究的学者在考察研究了许多成功企业的经验后一致认为：美国注重“硬”的方面——企业中的文化因素，如企业全体员工共同具有的价值观念、员工对企业的向心力、企业中的人际关系等等，并统称之为“组织风土”。他们认为“组织风土”是在日本企业中经过长期管理实践的产物，是通过企业全体员工的言行举止自觉表现出来的，这种“组织风土”就是企业文化。战后日本经济高速发展和企业经营的成功无不与他们建设了强有力的企业文化息息相关，它推动日本企业实现了“以人为中心”的经营，使企业具有巨大的凝聚力、旺盛的技术消化能力、局部的改善和调整生产关系的能力以及适应市场的能力，激励着企业全体成员同心协力的地为实现企业目标而努力奋斗。正如世界著名企业家、美国IBM公司董事长小托马斯·沃森所说：“一个企业的基本哲学对成就所起的作用，远远超过其技术或经济资源、组织机构、发明创新和时机选择等因素。 在日本、企业文化的表现形式是多种多样的，如“社风”、“社训”、“组织风土”、“经营原则”等等。这种企业文化是在企业内部把全员力量统一于共同目标之下的一种文化观念、历史传统、价值标准、道德规范和生活准则，是增强企业员工凝聚力的意识形态。日本企业文化的主要特点是和魂洋才、家族主义和以人为中心。 1、和魂洋才构成日本企业文化的核心 日本民族自称大和民族，“和魂”就是指日本的民族精神。“和魂”实际上是以儒家思想为代表的中国文化的产物，是“汉魂”的变种和东洋化。中国儒家文化的实抽是人伦文化、家族文化，提倡仁、义、礼、智、信、忠、孝、和、爱等思想，归纳起来就是重视思想统治，讲究伦理道德。日本“忠于天皇、拼死不憾”的武士道德精神就是“和魂”的集中表现。日本企业家在经营管理中很好地利用了这种“和魂”，提倡从业人员应忠于企业，鼓吹劳资一家、和谐一致、相安而处、共存共荣，从强调人际和谐入手以稳定劳资关系。同时，他们又从中国的《孙子兵法》、《三国演义》等经典名著中吸取了大量营养，把中国的军事谋略移植到日本企业的经营竞争之中，如兵不厌诈、待竭而制、先发制人、避实击虚等都运用自如，获得很大的成功。例如，日本精工集团虽早在世界钟表业称雄之心，但在其羽翼未丰时一直含而不露，避免与实力雄厚的瑞士钟表业发生正面冲突，直到实力强大后才以大批量的高精度优质石英表和电子表涌进国际市场，仅在70年代的后5年一举取代瑞士而领导了世界钟表的新潮流。 “洋才”则是指西洋（欧美）的技术。1886年日本明治维新，开始了资本主义进程。在明治政府的大力支持下，向西洋学习先进技术及管理方法在日本企业中逐渐形成高潮，于是“和魂”和“洋才”才开始结合起来，成为日本近代企业家经营活动的指导思想。以日本化了的中国儒家文化为核心的“和魂”与以欧美的先进技术为内容的“洋才”相结合，构成了日本企业管理文化的重要基础。战后日本企业引进、吸收、消化了大量的欧美先进技术，同时又在此基础上进行了卓有成效的改造创新，创造了远比其他资本主义国家大得多的资本增殖。例如，日本丰田汽车公司的企业文化是：“上下一致，至诚服务，产业报国；致力于研究与创造，超越时代；力戒华美，追求质朴、刚健；发挥温情友爱，大兴家庭美风；尊崇神佛，致力生产报恩”。丰田公司就是靠这种企业文化使公司形成比较和谐的劳资关系，吸收引进了其他各国的先进技术，创造出先进的管理方法——丰田工作方式，从而在新产品开发及市场竞争中取得成功，成为日本第一大企业。

长子继承制 与中国“诸子均分”的财产继承制度不同，日本实行的是“长子继承制”，家庭的大部分财产都传给长子。尽管长子对弟弟们负有各种责任，比如安排弟弟到企业中工作，但他不能出于血缘关系把财产分给他们一部分，其他孩子也不能留在家里。这种继承制对日本家族企业产生了深刻影响，避免了像华人企业那样在创业人过世之后，就被几个儿子瓜分的命运，企业规模的长期增长得到了保证。 由于日本家庭成员的联系比华人家庭脆弱，相互之间承担的责任和义务也相对微弱。很早就有一些不以血亲关系为基础的交往习惯，并出现了建立在非血亲关系基础上的社团。作为这样一个组织，家庭内部各个角色并非一定要有血缘关系的人来担当。比如，只要履行了收养程序，长子的位子可以由外人代替，甚至人们并不觉得在亲属圈之外收养儿子是一种不光彩的事。此外，日本人宁愿把继承权传给外人，也不传给能力低下的亲生儿子。 家族退居幕后 日本的财阀在很早就实现了专业化管理，企业的“总管”是从社会上雇佣的，与家族没有血缘关系。早在十八世纪，大量的商人中间就签订了协议，不将企业传给子女，而是充分发挥主管的作用。因此，领取资薪的主管在企业的经营决策中享有很大的决策权。 虽然任人唯亲的现象在日本企业也存在，但并不是很普遍的现象，公司聘用员工一般根据一定的客观标准进行考核。到了20世纪30年代，日本家族企业已不再依赖家族成员管理企业传到第二代手里，家族就退居幕后，将权力交给支薪的主管。战后，日本财阀被强制性解散，战争结束之前掌握财阀运营的股东及其管理人员丧失了对企业的控制权，很多没有股份的中层经理人员得以填补到高层管理岗位，财阀迅速以财团的形式重新组建起来，发展成为所有权高度分散、专业化管理的大型现代股份公司。

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