如何当一个优秀的主管 怎样做一个合格的主管？

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什么样的主管才是好主管?怎样才能当好主管?这是许多管理者所面对的难题。 一、主管的八大误区 中国的主管在进行实际工作时，经常会走进以下的八大误区，给工作的进展、绩效的提高带来很大的困难： 1.急于行动、疏于计划 一个不善于做计划，但能够认真执行领导所交代任务的员工还可以算是合格的员工;但是不会做计划，对团队下一步工作任务心中无数的主管绝对不是一个合格的主管。而主管和一般员工的最大区别正在于：主管需要对团队的工作、领导所布置的任务进行分析和计划。 2.目标模糊、计划不周 很多主管对于工作的目标往往不是十分明确，或是理解上存在偏差，这种目标的模糊必然会导致计划的不周，工作实际操作的可行性、针对性、实效性都会相应地大打折扣。 3.只顾做事、不重绩效 衡量工作成功与否的标准并非是工作的努力程度，而在于工作取得的绩效究竟有多少，工作没有取得应有的绩效，企业也就无从得以进步和发展。不少主管对这一点往往认识不清，过分依赖勤劳的工作态度，而没有以获取更多的绩效为目的，合理充分地利用各种资源，采用各种灵活的工作方式。 4.行为过程、控制不力 一些主管在管理工作中，对员工的行为动作和细节作业等工作过程缺乏有力的控制，如制定标准动作、标准工时，进行现场走动管理和看板管理等，控制了过程控制了作业标准和行为细节，就控制了品质，控制了结果和绩效。品质是控制出来的而非检验出来的。 5.缺乏训练、自然淘汰 不少主管误认为员工的工作 6.效能低下、急事急办 有些主管过于追求工作的速度和时效，急于求成，急事急办，却没有辅以科学合理的方法，没有把主要精力和时间放在重要和有价值的工作任务上，分不清工作的轻重缓急，迷失在杂务和琐碎工作的汪洋大海之中，只见树木不见森林，结果造成了工作的效能低下。 7.不善协作、沟通障碍 不少主管个人工作能力很强，但却不善于与他人分工协作，尤其是与部门之间的配合和协作，往往困难更大。不少主管常常以自我为中心，以小团体的利益为中心。即使在不得不和别人或别的部门进行交流时，也往往存在着各种沟通的障碍，不能积极主动地展开交流，结果被一些只需要简单的沟通、协作就可以解决的问题捆住了手脚，影响了整体的企业绩效。 8.归罪于外、推卸责任 工作进展过程中出现问题时，很多人都倾向于将责任推诿于他人，却很少检讨自己。所以很多企业、职能部门在开会厘清问题责任的时候，便很容易出现争吵，导致内耗。 而作为一个卓越或合格的主管应该归因于内，遇到问题首先反省自身，而不是先找别人的责任。 二、管理者的困境 1.主管的重要性 主宰、影响企业发展最重要的群体是主管，而阻碍和拖垮企业最重要的群体同样也是主管。如果说企业决策层是一幢房子的大梁，那么主管就是隐没在房体里面，看不见的立柱。如果立柱不能承重，即使是大厦也会坍塌。因此在某种意义上来说，比决策层更为重要的，就是各个层级的主管。 2.主管的两难境地 主管总是处在一种两难的困境之中：决策层会批评主管太同情员工，不能充分地执行命令，从而出色地完成任务;属下的员工则会埋怨主管没有人情味，只顾抓工作创绩效，而不体恤下属。因此，如何把自己置于恰当的位置，协调处理好自身、员工和组织之间复杂的企业管理关系，并实现企业目标，正是我们要重点研究的课题。 三、管理者的管理技能结构 1.自我管理 就是管理者的自我修炼和学习提升，通常包括主管自身的角色定位、心智修炼、职业化技能、职涯规划、创新思维、压力管理等，以及时间和效能的管理。自我管理体现的是主管的“影响力”。 2.工作管理 所谓工作管理就是及时、准确、保质保量地完成工作任务。目标管理、有效沟通、绩效评估、制度管理等内容都属于工作管理的范畴之内。工作管理是刚性的、严格的、一丝不苟以绩效为准的，也称为管理科学，体现的是主管的“执行力”。 3.人员管理 工作任务是通过人力资源，也就是员工来完成的，所以团队建设、人力资源的运用和管理也就成为主管的一项重要任务。21世纪企业的竞争，不仅仅是表面的业务指标的竞争，更多的是员工队伍的竞争。能否训练出一支优秀、有战斗力的员工队伍，是衡量一名管理者是否优秀的标准。因此主管必须要了解相关的领导艺术。人员管理包含员工激励、员工培育和团队建设等，人员管理其实是人力资源管理，是柔性的、弹性的、因人而异、以人为本的，也称为领导艺术，体现的是主管的“领导力”。 管理者在工作管理中是严格的、痛苦的，在人员管理中是幸福的、快乐的，所以说管理者的管理过程其实是“痛并快乐着”，你认为呢? 当好主管： (一)主管每天应做的 1、给每一个直接下属安排当天的工作任务，并提出具体要求。 2、下班后回顾自己所分管工作一天的任务完成情况。 3、考虑明天应该做的主要工作。 4、考虑分管部门一个不足之处，并想出改善的方法和步骤。 5、考虑自己一天工作失误的地方。 6、考虑自己一天工作完成的质量与效率是否还能提高。 7、看一张有用的报纸。 (二)主管每周应做的 1、召开一次本单位或部门的会议，对分管系统整体工作进行讲评。 2、与其他部门的主管沟通一次。 3、与一个下属沟通一次。 4、向自己的主管领导汇报一次工作。 5、对部门一周的工作做出总结，对下周工作做出计划安排。 6、纠正部门一个细节上的不正确做法。 7、检查上周纠正措施的落实情况。 8、进行一次自我总结。 9、整理自己的文件资料，无关资料全部清除。 10、与一个非公司的朋友沟通。 11、了解与自己相关的财务指标的变化。 12、与一个重要客户联络。 13、与一个供应商联系。 14、看一本经济类的刊物。 15、表扬一个你的骨干下属。 (三)主管每月应做的 1、召开一次单位或部门全体人员参加的会议。 2、对下属员工全面考核一次提出奖惩建议。 3、对一个月的工作做出总结。 4、本月的销售计划完成情况(关注收入、费用、利润等指标)。 5、本月的物资采购完成情况(关注数量、质量、价格、成本)。 6、制定下个月的工作计划。 7、制定下月的销售计划、销售政策、销售价格。 8、对主要供应商考核一次。 9、对你的竞争对手分析一次。 10、考察一家在管理上有特长但与本公司没有业务关系的企业。 11、自我考核一次。 12、读一本书。 (四)主管每季应做的 1、对负责单位的整体工作进展情况进行系统总结和分析。 2、对照全年的分季目标，检查本季工作差距和主要问题，制定改进措施。 3、整理对下属的评价材料，与下属进行沟通，充分交流。 4、整理自我评价材料，分析自己工作的最大不足之处并找出克服的办法。 5、召开本单位或部门的员工大会，总结和布置工作。 6、向上级主管汇报本季度工作情况和经营效果，以及下季重点工作和计划安排，征求上级意见，取得上级支持。 (五)主管每年应做的 1、对本单位全年各个方面的工作进行总结。 2、制定本单位新年度的经营计划、工作计划或个人工作计划。 3、修订本系统的管理制度和控制措施，提出改进的具体意见。 4、提出本部门每一个下属的综合考评意见(能力、经验、方法等)，并以适当的形式进行思想交流。 5、对公司某些方面的管理缺陷提出自己改进的建议。 6、召开本单位或部门的年度总结表彰会，重点把自己来年工作打算和步骤向全部下属员工进行动员。 7、向直接上级主管全面汇报一次自己的工作及思想情况。 8、落实年度绩效考核政策，按既定制度进行兑现。 9、对自己一年来的工作、学习、生活进行一次全方位的回顾和反省，思考来年及未来的事业发展计划。

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