华盛顿合作定律启示
在上一章中，我们谈到了是什么导致了企业失败的核心问题：华盛顿合作定律，并对企业发展中面临的诸多困境进行了罗列和分析，本章节着重阐述如何破解这一定律，使企业焕发生机和活力，扭亏为盈、转败为胜。.
其实管理没那么难，关键是思路！
一般来说，华盛顿合作法则影响群体关系，降低组织效能。破解华盛顿合作定律，一是必须明确成员分工，落实成员责任，以降低旁观者效应；二是采用激励机制，实行目标管理，以避免社会惰化作用；三是实施目标管理；四是注重素质结构；五是重视组织沟通，以减少成员间误解；六是共同进行合作课题的研究。
合作
公司在武汉没日没夜的时候，一个武汉没日没夜的要在武汉没日没夜的做很多工作，一整天忙的跟陀螺一样。但一旦团队庞大，作为管理者甚至决策者，就必须高度重视旁观者效应。
1 1=2是数学，1 12是团队，1 12这就是旁观者效应。
多看看武汉的日日夜夜，少做武汉的日日夜夜；武汉的日日夜夜掌握着权力，而不是武汉的日日夜夜承担着责任。围观的人多了，武汉几天几夜都没工作。怎么能指望企业发展好呢？
所以，为了防止“南国先生”出现在队伍中，第一条就是明确分工，落实责任。
确定谁该做什么，谁不该做什么，考核他们的表现，公之于众，让所有人都知道你的工作能力和状态，这样就很容易分辨出谁在敷衍，谁在互相推诿，从而促使员工负起自己的责任，履行自己的职责。
“三个和尚没水喝”的现象其实很好解决。《侏罗纪世界3》里的一个和尚和《武汉日日夜夜》里的一个和尚挑三分之一的路程，各自负责三分之一的路程。谁懒很明显。二、《侏罗纪世界3》一个和尚轮流休息，每天只有两个人上班。
组
华盛顿合作定律的出现是由于缺乏有效的激励机制。然后，大家都很痴迷，甚至有个别想成功。这需要高度警惕。
科学的激励机制必须遵循以下4原则：
1.刚需激励
有的企业一想到激励策略，各种招数都用光了，却什么事都没有。为什么？
你的激励策略其实不是员工想要的。你的包装有什么用？
真正的激励，由需求驱动，是员工刚好需要的地方。刚需往往是物质激励，能更大程度地驱动和促进员工挖掘工作潜力。
2.落实奖惩
如果一个企业里所有人都在唱赞歌，每个月都没有人奖惩，那还谈什么鼓励，团队合作，合作？
所谓奖惩一定要公平公正，绝不搞平均主义。罚而不罚，赏而不赏，是企业管理的大忌。
韩非子说：诚而有功，虽卑而有赏；如果你是真诚的，那么靠近爱情就会受到惩罚。
如果做不到这一点，管理者宁愿不奖励也不惩罚。
奖励和惩罚
3.共同监督
企业要有执法部门，执法者也要接受群众的监督，这就是联合监督。最简单的联合监管方式就是奖惩公开透明，这就要求执法者奖惩有据，不能说三道四。
对奖惩不服的员工，允许申诉。
4.文化熏陶
除了物质激励，还有精神激励。物质需求是员工最基本的需求，是最底层的需求。他们的激励效果是表面的，激励深度是有限的。
更高层次的激励是精神激励，这是企业文化的魅力所在。所谓企业文化，是满足社会交往、自尊和自我实现需要的更高层次的精神激励。
这种鼓励可以是领导者的人格魅力，企业合作的良好氛围，自我价值的体现等。总之，员工在企业要有成就感和价值感。
进步是一种姿态。
华盛顿合作定律的根本原因是没有任何人的压力。
以目标管理为手段，“鞭打、打板、丢面子”的策略，使员工实现自我管理、自我激励、自我控制，管理变被动为主动。管理层的角色将从“我要管理”转变为“我要服务”，员工的角色也将从“被动工作”转变为“为我服务”，这将使情况发生巨大变化。
实施目标管理，必须注重这5个原则：
1.上下级共同制定切实可行、易于考核且难度适当的工作目标。
2.协商完成总目标、目标分解、阶段性目标等具体目标。
3.授权管理：既然赋予了达成目标的责任，同时也要给予相应的授权。
4.跟进目标进度，强化监督、检查、指导。
5.评价与考核，作为奖惩与晋升依据。
物以类聚，不分昼夜
ong class="highlight-text">所谓团队，成员间必须是互补性强、乐于沟通、善于补位，这样才能避免过多的内耗。
团队素质结构主要有：智能结构、专业结构、知识结构、年龄结构、个性结构和性别结构六个方面。
充分考虑各方面因素，才能整合人力资源，发挥更大效应。
目标管理
缺乏沟通会产生很多不必要的误解，进而产生团队内耗，实在是不划算。
有一个故事叫“囚徒困境”：
2个犯罪同伙落网后，最初两人都闭口缄默，始终不招认，因为他们之前有约定，如果被捕就死不认罪。
于是，警察将他们分开囚禁，并分别对他们说：“你若招认了，而你的同伙不招认，那么你就只判刑1年；若你俩都招认，各判刑5年；若你不招认，而你同伙招认了，你就判刑10年。”
由于罪犯间缺乏沟通，两个罪犯都寄望于对方遵守诺言不认罪，结果都招认了。
一个团队中，如果缺乏沟通，同样会产生误解。
简而言之，一句话：通过有效沟通，能够减少组织内耗和社会惰化作用，避免华盛顿合作定律。
我们的很多企业，成天就在算营利、绩效等等，往往忽视了团队的重中之重是合作。
世界500强企业，超过1/3的企业都明确了团队的核心价值观就是合作，难道这仅仅是偶然吗？
21世纪将是一个合作的时代，合作是一个问题，如何合作也是一个问题。
假定你的团队每天下午下班前抽出一点时间，谈谈今天的合作情况，哪些做好了、哪些没做好，时刻绷紧合作这根弦，团队的合作意识将会取得你意想不到的效果。
不信，你试试！
合作
以上破解华盛顿合作定律的6大法宝，你学会了吗？
定律536 | 华盛顿合作定律：管理的失败原因千千万，核心就这一条
定律535 | 马太效应：从3锭银子的故事，谈保持优势是赢家的资本
相关问答：华盛顿合作规律的破解策略
华盛顿合作定律影响了群体关系，降低了组织效能。破解华盛顿合作定律，必须明确成员分工，落实成员责任，以降低旁观者效应；采用激励机制，实行目标管理，以避免社会惰化作用；注重素质结构，重视组织沟通，以减少组织内耗现象。 在多个人共同完成工作任务的情况下，为了避免旁观者效应，必须进行详细的职务设计，明确成员分工，落实成员责任，以确定每个人应该做什么，应该承担什么责任；然后对每个成员的努力程度和工作业绩进行单独考核，并将考核结果公开，让大家知道所有成员的努力程度，知道谁在敷衍了事，谁在互相推诿，从而督促员工各负其责、各司其职，防止团体中出现“南郭先生”似的旁观者。在三个和尚挑水的故事中，如果方丈对三个和尚进行明确分工，就能够避免“三个和尚没水喝”的现象。具体说来，为了避免华盛顿合作定律，方丈至少可以采用两种分工方案：一是要求三个和尚实行挑水“接力赛”。第一个和尚从河边挑到全程三分之一处停下来休息，第二个和尚继续挑三分之一路程，再转给第三个和尚挑到缸里灌进去，然后，空桶返回，再接着挑。这样，三个和尚各司其职，水很快就挑满了。二是对三个和尚挑水实行轮班制。方丈可以每天安排两个和尚挑水，每人挑一段路，第三个和尚休息，这样每个和尚都可以挑两天后休息一天；或者每天安排一个和尚挑水，另外两个和尚休息，这样每个和尚都可以干一天休息两天。 科学的激励机制能够有效预防华盛顿合作定律。一般认为，科学的激励机制应当遵循以下原则。一是按需激励。激励的起点是满足员工的需要，不同的员工具有不同的需求，即便是同一位员工，在不同的时间或环境下，也会具有不同的需求。因此，管理者必须深入调查研究，不断了解员工的需要层次和需要结构的变化趋势，有针对性地采取激励措施，尽量满足员工的不同需求。二是赏罚适度。奖励和惩罚不适度不仅会增加激励成本，而且会降低激励效果。具体说来，奖励过重会使员工产生骄傲和满足的情绪，失去进一步提高自己的欲望；奖励过轻则起不到激励作用，或者让员工产生不被重视的感觉。惩罚过重会让员工感到不公平，或者失去对组织的认同，甚至产生怠工或破坏的情绪；惩罚过轻则会让员工轻视错误的严重性，从而可能再犯同样的错误。三是赏罚公平。如果激励不公正，奖不当奖，罚不当罚，那么不仅收不到预期效果，反而会造成许多消极后果。所以，对于取得同等成绩的员工，一定要获得同等层次的奖励；对于犯同样错误的员工，也应受到同等层次的处罚。正如韩非子所说：“诚有功，则虽疏贱必赏；诚有过，则虽近爱必诛。”如果做不到这一点，管理者宁可不奖励或者不处罚。四是激励公开。在运用激励杠杆时，应当提高员工奖惩的透明度。在奖励员工时，要将奖励原因、奖惩办法、获奖人姓名及其工作业绩等信息，通过合理的方式公之于众，这样既能激励广大员工向先进人物学习，又能让奖励情况接受公众监督。在惩罚员工时，要说明惩罚依据，员工如有不服，应当允许其申诉。五是物质激励和精神激励相结合。物质需要是员工最基础的需要，是最低层次的，其激励作用是表面的，激励深度是有限的。因此，随着生产力水平和人员素质的提高，应该把重心转移到以满足较高层次需要即社交、自尊、自我实现需要的精神激励上去。坚持物质激励和精神激励相结合，既要反对过度依赖物质激励，以免导致拜金主义；又要反对过分迷信精神激励，以免走向唯意志论或精神万能论。六是内在激励与外在激励相结合。根据美国学者赫茨伯格的“双因素理论”，凡是满足员工生存、安全和社交需要的因素都属于保健因素，保健因素又称外在激励因素，包括工资、奖金、福利和人际关系等方面，其作用只是消除不满，但不会产生满意。凡是满足员工自尊和自我实现需要的因素都属于激励因素，激励因素又名内在激励因素，最具有激发力量，可以让员工产生远远大于外在激励的成就感或自我实现感。因此，管理者在运用激励杠杆时，应当以内在激励为主，同时将外在激励与内在激励相结合，以达到最佳的激励效果。 当组织成员的工作被认为没有多大意义，或者不知道自己要达到什么目标时，他们就有可能偷懒，从而导致华盛顿合作定律现象。在这种情况下，实行目标管理是破解华盛顿合作定律的最佳选择。所谓目标管理，就是一种让组织的主管人员和员工共同制定工作目标，在工作中实行“自我控制”，并努力完成目标的管理制度或管理方法。目标管理不仅能够为组织成员指引方向和提供动力，以凝聚组织成员的力量，提升组织成员的士气；而且能够促进团体成员的团结合作，避免组织内耗和社会惰化，从而破解华盛顿合作定律。实行目标管理，应当做好以下工作：一是上下级共同制定切实可行、易于考核且难度适当的工作目标。二是在讨论协商的基础上，将总目标分解为各部门和各层次的具体目标。三是上级要授权下级相应的权力，以便完成目标。四是要及时检查每位员工完成目标的进展情况，并及时反馈检查结果。五是对目标完成情况进行评价，考核人员绩效，并以此作为员工奖惩和职务升降的依据。 在任何组织中，人的行为都是互相影响、互相制约、互相补充和互相适应的，所以，管理者既要重视个体成员的素质水平，又要注重群体的素质结构。事实上，组织群体中的全才是极其罕见的，绝大多数人都是“偏才”，但是，如果“偏才”组合得好，形成合理的群体素质结构，那么不仅能够使每个成员充分发挥潜能，构成真正的全才，而且能够减少组织内耗，避免华盛顿合作定律现象的出现。一般而言，合理的群体素质结构主要包括智能结构、专业结构、知识结构、年龄结构、个性结构和性别结构六个方面。一是智能结构。组织群体既要有创造能力强的思想家，又要有组织能力突出的组织家，还要有真抓实干的实干家，以发挥最优的职能效应。二是专业结构。组织群体必须把具有不同专业特长的人才进行合理搭配，取长补短，相互促进。三是知识结构。现代组织群体注重个体的不同知识素养和各有侧重的知识组合。就组织群体中的个人而言，可能每个人学历层次和知识水平各有高低，但就整个组织群体而言，应当具有广博而精深的知识。四是年龄结构。组织群体要根据实际需要，确定合适的平均年龄界限，实现老中青的合理搭配，既要防止过度老龄化，又要避免过于年轻化。五是个性结构。合理的组织群体结构应当坚持性格气质的多样性和互补性，这样有利于成员之间心理协调、配合默契，提高整个群体的凝聚力和影响力。六是性别结构。一般情况下，组织群体要根据工作的需要，结合男女的性别特质，考虑按比例进行男女搭配。 也许大家都知道关于“囚徒困境”的故事：两个犯罪同伙落网后，最初两人都闭口缄默，始终不招认，因为他们之前有约定，如果被捕死不认罪。于是，警察将他们分开囚禁，并分别对他们说：“你若招认了，而你的同伙不招认，那么你就只判刑1年；若你俩都招认，各判刑5年；若你不招认，而你同伙招认了，你就判刑10年。”由于缺乏沟通，两个罪犯都寄望于对方遵守诺言不认罪，于是都招认了，结果各判刑5年。关于“囚徒困境”的故事说明了组织沟通至关重要。事实上，在群体合作中，冲突是不可避免的。如果不能及时解决冲突，就会导致卷入冲突的员工不断积累怨恨，产生人际交往的障碍，消磨工作的激情，引起社会惰化作用，出现华盛顿合作定律的现象。要解决群体合作中的冲突，就必须在合作过程中保持有效而简洁的沟通机制。通过沟通，组织成员能够逐渐熟悉，逐渐了解，慢慢消除误解，化解矛盾；通过沟通，组织成员可以相互理解，相互信任，求大同，存小异；通过沟通，群体成员对组织的认同感得以提升，对工作的责任感得到增强；通过沟通，群体成员配合更加默契，协作更加紧密；通过沟通，组织成员各尽其职、各负其责，齐心协力、通力合作。一句话，通过沟通，能够减少组织内耗和社会惰化，避免华盛顿合作定律。
相关问答：管理学中的华盛顿合作规律是什么？
华盛顿合作规律说的是一个人敷衍了事，两个人互相推诿，三个人则永无成事之日。多少有点类似于我们三个和尚的故事。 人与人的合作，不是人力的简单相加，而是要复杂和微妙得多。在这种合作中，假定每个人的能力都为1，那么，10个人的合作结果有时比10大得多，有时，甚至比1还要小。因为人不是静止物，而更像方向各异的能量，相互推动时，自然事半功倍，相互抵触时，则一事无成。 我们传统的管理理论中，对合作研究得并不多，最直观的反映就是，目前的大多数管理制度和行为都是致力于减少人力的无谓消耗，而非利用组织提高人的效能。换言之，不妨说管理的主要目的不是让每个人做得更好，而是避免内耗过多。 跟箍桶原理类似的，这也是强调了合作的重要性。
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