企业管理中的KPI是什么?KPI真的起作用了吗？
下面，我们说一下典型的kpi问题，先从技术领域说起。1、以工作量为考核目标。
据说某公司用代码行数作为考核目标。
这个策略实际上是激励大量的垃圾代码，优秀的代码都是简洁优雅的，高复用，低耦合是追求的目标。参见云风老师的 skynet开源代码。如果考核员工的代码行数，菜鸟程序员绝对开心，你不需要考虑架构，不需要考虑复用，大量的copy paste很容易堆砌大量代码，我在最初编程的时候，也会有这样的习惯，把以前的代码直接粘贴过来改写，而这实际上是复用性很差的表现。
2、以解决问题为考核目标，比如处理实际问题数，修补bug数。
这个听上去合理一些，但我以前举过这样的例子，两个项目组，第一个组长水平很高，写出来的项目代码非常稳定可靠，上线后啥问题都不出，项目团队变得无所事事。第二个组长，稍逊一些，写出来的项目代码上线后，经常出一些奇怪的问题，结果疲于奔命，各种加班，各种救火，结果第一个小组团队全部被调往第二个小组支援，第二个小组组长因卓越的工作积极性，大量的问题处理表现，和持续性的加班奋斗而被领导赏识，升职，第一个组长只能作为其下属。
很多企业都会犯这样的错误，这样的案例其实也有不少。
3、以专家小组的考核为准。
技术的事情，让技术专家去评定，有些大公司有非常优秀的技术专家，就组成评委会，技术工程师需要申请升级的时候，去报告自己的工作表现，所使用的技术，所完成的工作量，所达到的目标，技术专家根据其表现决定是否升职加薪。听上去很合理对不对？
然而并不是，十年前，我遇到过这样的问题，我需要处理一个线上的问题，这个处理方案不复杂，按照我的方案做很快就能完成，和我搭配的工程师人蛮好的，水平也很高，但是就跟我抱怨了，“对不起啊，我上次评高级工程师没过呢，说我工作技术价值太低，这个方案我工作考核肯定上不去啊，我有个什么什么算法，你看行不行。” 咳咳，都是打工族，你好意思难为人家么，本来一两天的事情，做一两周，说实话，这还是非常照顾产品需求，很容易沟通的程序员，如果有那种非常自我为中心的，出个一两月的技术方案你也没辙啊。
今天我说一句可能有些人不服气的话，很多大公司，存在大量技术过剩的情况，就是因为这种技术考核体系，小题大做，没必要的技术方案，没必要的过度架构，很多是为了满足技术评级和升职的需要，而这一切，除了人力和资源的浪费外，更导致了产品迭代缓慢，市场应对能力缓慢。
其实我们看很多创业小公司，乃至个人，可以很短时间内发布很有意思的产品，包括一些hackson的活动，36-48小时做出来的产品也都有模有样，但是大公司做一些同类产品动辄几百人团队，半年以上时间，有人会说，你不懂，大公司性能要求高复杂度高知道不， 呵呵，这个我还真的略懂。
而更可怕的是，某些管理职能的人为了能升职，一些本来不需要很多人的岗位，也要硬造出一堆工作任务来，招一堆人来满足一些根本没太大实际意义的事情，手下人多了，自然职位也就上去了。
4、基于犯错率考核
这种思路是，考核你工作中出现的问题数，相关故障数。
嗯，其作用大家都知道，多做多错，少做少错，不做不错。
呐，积极的人都已经习惯做背锅侠了。
5、基于团队目标
恩，单独的技术实在难以考核，只好基于团队目标，和你的项目团队共进退，虽然存在不公平，比如优秀的技术如果配到了一个不靠谱的产品经理手里，可能就被拖累了，但是这是一种弊端较少的方案了。
但是很多大公司在kpi的导向下，部门利益高于公司利益，甚至不同部门明争暗斗，抢项目，抢资源，抢话语权。
技术岗不好评定，那么其他岗位呢，设计师岗位类似技术岗，做的多不如做得好，一个好的设计，胜过1000个平庸的设计，然而好这个评定，如何定量。
在产品和设计领域，kpi的问题在于，只能考核已知的东西，如何评估未知的东西，而互联网行业，IT行业，要经常面对未知的场景，提出新的观点，新的构思，和新的产品特性，那么，在这些东西提出来之前，我们的kpi原则是什么，每个月递交几份ppt报告么？
所以，在西方有个说法，kpi= kill people idea，你照领导吩咐的做就是了，kpi没有任何关于想法和创造力的评估手段。
那么，问题这么多，公司是否说，就不需要kpi了呢？或者说，有什么更好的方法么？
具体来说，KPI考核的实质在于：(1)从管理目的来看，KPI考核旨在引导员工的注意力方向，将员工的精力从无关紧要的琐事中解脱出来，从而更加关注公司整体业绩指标、部门重要工作领域及个人关键工作任务。(2)从管理成本来看，KPI考核可以有效的节省考核成本，减少主观考核的盲目性，缩减模糊考核的推敲时间，将企业有限的财力、物力、人力用于研发新的产品和开辟新的市场。(3)从管理效用来看，KPI考核主要用来检测管理中存在的关键问题，并能够快速找到问题的症结所在，不至于被过多的旁枝末节所缠绕。
企业绩效评估经常遇到的一个很实际的问题就是，很难确定客观、量化的绩效指标。其实，对所有的绩效指标进行量化并不现实，也没有必要这么做。
KPI效果不好根本主要原因就是没有真正清楚KPI管理模式所要求的具体管理条件和理论前提。西方理论是 在假设前提下成立的（假设前提，是指保证分析和观点得以成立的条件）。设定前提是思维严谨性的一种具体体现，这也是西方管理科学的本质精髓之一。
一、KPI的使用有以下五个前提 ：
假设一：企业存在明确的价值取向和目标。
假设二：员工的职责是明确的。
假设三：管理者存在客观评价下属工作绩效的动机。
假设四：企业愿意支付一定的考核成本。
假设五：企业现有的薪酬水平或者职业机会对于被考核者来说是有吸引力的。
二、如何让KPI真正发挥作用？五原则：
特征一：把实现组织目标视为绩效考核的最根本出发点，绩效管理要有切实的目的性。
特征二：员工的职责履行情况是绩效考核的主要依据，建立客观的评价体系和方法。
特征三：管理者是绩效考核的直接责任者，考核结果管理者也应当承担相应的责任。
特征四：确保对员工绩效是可通过量化方式来考核的，考评指标体系并非越全越细越好。
特征五：员工绩效考核结果直接运用于员工薪酬调整或员工职业发展的决策中。
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