中小企业如何做好管理培训
导语：管理学之父德鲁克大师说过：“管理的本质不在于知，而在于行”。我觉得培训的本质也是如此，不仅在于知，还要在于会，在于行。在当前的市场经济形势下，尤其是我们生产制造业企业，实施培训，要抓好下列四要素：目的需要弄得清，流程需要理得顺，课程需要设得精，效果还须有人评。
一、目的如何清?为啥要培训?
关于培训目的，有人说是促进员工能力提升，有人说是改善员工素质，这些都没错，但我觉得还不是最终的目的。我时常寻觅和思忖，终于发现了培训的目的，那就是赚钱。有人说，海边，你傻了吧，培训不是在花钱吗?没错，花钱是为了啥，还不是为了赚更多的钱?有句广告词说的好“要想富，先修路”，我觉得培训对于企业的作用也在于此，“要活命，先培训”。一个企业，制订有再好的管理制度，编制有再先进的技术工艺，但没有经过上传下达以及普及式的培训，就不能让企业的员工知晓和使用，就更谈不上有何创新，那么对于企业来讲，最终就是死路一条!尤其是生产制造企业，大家都知道，“人机料法环”是影响产品质量乃至企业效益的五大要素，其中的“人”与“法”，涉及的就是具体的培训工作。
现在的中小型生产制造业做培训，大多有“临时抱佛脚”之嫌，往往都是出了问题才想起要学习，要请专业人员帮助培训，“呀，这个月又发生了3起严重的质量事故，单论原因，真是太可惜了，就图纸上那么一个符号标识没看懂...”、“是呀，这都是因为缺乏常识所致，这么简单的符号，我家上初中的孩子都看得懂”、“嗯，这都是我们缺乏培训的缘故，那个那个谁，人力资源部的负责人，员工这方面的培训得加强啊，培训是我们公司的重点工作啊，必须要以200%的关注度去重视...”
二、流程如何理?为啥要流程?
做任何事都应有计划，有流程，为了。关于培训流程，不管是新员工还是老员工;不管是普通员工还是领导干部;不管是技能培训或是理念培训，我觉得都可以遵循PDCA的循环法则来走，笔者就培训的流程画幅简图如下：
因此，我们针对不同的培训对象、不同的培训内容、不同的培训方式都可以遵循这个步骤实施培训策划，可谓是万变不离其宗也。
三、课程如何设?如何做到精?
关于培训课程的设计，我认为较外训相比而言，内训的课程设计比较关键(外训课程可以外包让“他人”烦恼去嘛)，作为中小型生产制造业，内训课程应更贴近于企业发展的实际需要!
内训课程设计应遵循下列三种分类原则：
内训课程设计应具有以下三个特点：
1、课程设计应遵循标准化。培训是项灵活性的工作，也是一项极其严肃的工作，设计的课程也就应具备严肃性和正确性，譬如关于技术工艺的培训，课程设计就必须要制定有严格的标准，并且经过多名专业技术人员或资深人士多番评审是否存在差错，可谓既不“误人子弟”，又不“误企误工”也。
2、课程设计应具备科学性。设计的课程应科学合理，有利于提高培训的实效性，有利于各级培训对象的参与实施，还应具备十足的可行性与可操作性，譬如公司为了提高一批技术人才的业务能力而准备开展一期业务培训，安排的课程为60%的管理知识和20%的个人素质及20%的专业知识培训，明显存在比例上的偏差，是为不科学不对口味也。
3、课程设计应具备独特性。曾经看到一则寓言，说的是乌鸦和鹰。鹰自高岩俯冲而下，掳走一只羊羔。乌鸦见后甚是羡慕，寻思自己也能这样去抓羊，岂不美哉。于是乎，乌鸦反复练习俯冲技巧，希望有朝一日亦能抓羊。一天，乌鸦自觉练得娴熟，便急速自高岩俯冲而下，恶狠狠扑向一只小羊，奈何脚爪无力，怎么也抓不起来。说时迟那时快，一张网罩住了乌鸦…每每说起这个故事，我就同情那只乌鸦，不好做个SWOT分析吗?类似的故事有很多，譬如古人的“邯郸学步”，亦是如此，因此，内训课程的设计应充分考虑到是否适应企业人员层次结构的特性，富有个性化与独特性的培训课程，能够让培训讲师及培训对象都能直指问题的核心所在，从而能迅速将培训成果转化为个人或组织的业绩。
内训课程设计有如下两个方法可以分享：
1、充分借助内训师力量。因内训师是个特殊的培训讲师，他既具备讲师的特质和能力，又熟悉企业实际情况及员工的真实需求。充分发挥内训师在内训课程设计与开发中的作用尤为重 要，通过内训师的精心筛选和设计，并一定程度上结合了内训师自身的培训方式和技巧，培训课程必然能具备上述三个特点。
2、建立企业“经验分享资料库”。企业发生的质量事故、安全事故、生产事故、销售与采购过失等等问题，都可以视作案例作为培训资源让大家坚持长期学习和分析研究;企业还可向全体员工广泛征集大家从业以来积累的技术与管理经验，通过搜集、整理、汇编，建立“经验分享”资料库，成为广大员工培训提高的`宝贵财富。
四、培训绩效如何考评?
“人力资源部，我感觉你们的培训工作做的没什么成效啊，花了这么大的人力、物力、财力，我所想看到的听到的都没有影儿呢，接受培训的那些家伙咋一点长进都没有?我们的投入都白费了吗?”一家公司的总经理如是说，以表达对培训工作的不满。
这位总经理口中的“长进”，也就是我们所称的培训绩效，总经理凭着自己的感觉，对于培训效果持有很大的怀疑态度，几乎是全盘否定。那我们的培训工作真的是一无是处吗?如何衡量我们的培训绩效，如何为我们的工作正名?我觉得培训绩效应分两个过程去关注：一个是培训过程的监督管理，一个是培训结束后的效果评估。
1、培训过程的监督管理。严谨规范的培训过程监督管理，是培训正常运作并取得良好培训效果的保证，其中包括培训考勤、培训纪律等，严格的管理制度确保了培训参与率与培训过程的严肃性，从而促进员工认真培训，有效提升培训价值。
2、培训结束后效果评估。可以这么说，培训效果评估是培训体系的难点和关键点，因为培训是个软性服务工程，很难量化评估其工作质量，但我们不能就因此而放弃了效果评估，曾经有位知名培训师讲过“没有进行效果评估的培训就不能称之为培训”。笔者结合自身工作，认为可以借助以下几个工具对“培训课程与内容”、“培训方式及技巧”、“培训实际效力”、“培训讲师表现”、“培训对象满意度”等进行监视与测量。
a、培训后的效果评估调查表
这个很简单，就是设置内容含“培训课程与内容”、“培训方式及技巧”、“培训实际效力”、“培训讲师表现”、“培训对象满意度”等条款的《调查表》给培训对象与讲师、有关管理者与领导进行填写评价，然后根据调查的数据进行分析评估。
b、培训绩效定性评价
由于培训工作的效果的确很难量化评估，可以通过对受训者培训前后甚至是培训期间的工作态度、学习态度进行对比评价，从而以此来评判某次培训的效果。
c、培训心得与理论考试
通过写培训心得或总结、理论考试都能较好的反映培训的效果。
d、鱼骨图
想必大家都听说过鱼骨图这个非定量的分析工具，通常是运用于数理分析中，是一种发现问题“根本原因”的方法。当然，在分析培训需求与培训效果评估时，我们也可以运用到。
鱼骨图评估培训效果使用步骤：
(1)查找要解决的问题“培训效果是好还是不好”;
(2)把这个问题写在“鱼头”上;
(3)召集相关人员对培训效果好还是不好可能存在的原因进行讨论，如上图所示，可以多从这六个角度进行深层次挖掘;
(4)把相同的问题分组，在“鱼骨”上标出;
(5)当深入到第N个层次后，认为无法继续进行时，列出这些问题的原因，而后尽可能列出至少N+1个解决方法。
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