什么是全范围领导模型？如何建立？ 什么是领导力
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图13 1为全范围领导模型。放任型是最被动因此也是有效性最差的领导行为。这种风格的领导者很少会被认为是有效的。例外管理——无论是主动还是被动——比放任型稍好一点，但是仍被看作是无效的领导。例外管理型的领导者似乎仅仅当有问题出现，且这个问题来得太快，让人措手不及时才有效。权变式奖励的领导是一种有效的领导风格。但是，这种风格的领导却不能让员工更上一层楼，也不能让他们超越职责所在。只有具有剩下的四种领导风格（全都属于变革型领导）的领导者才能激励下属有超出期望之外的表现，激励他们为了组织超越自我利益。个性化关怀、智慧刺激、感染力和领袖魅力都会让员工做出额外的努力，让他们有更高的生产率、更高的士气和满意度、更高的组织效果、更低的流动率和缺勤率、更强的组织适应性。基于这个模型，当领导者经常使用这四种变革型的行为模式时，他们的领导一般会最有效。
变革型领导如何发挥作用 过去的几年，出现了很多解释变革型领导如何发生作用的研究。变革型领导鼓励下属不断创新，提高创造性。例如，陆军上校雷纳德发现，在伊拉克战争中，部队提倡的是“被动思考而非主动思考、服从命令而非创新、坚持而非鲁莽行事。”作为回应，他指示初级军官要创新，要敢于冒险。[2胡变革型领导者由于自身的创造力而变得更有效，但是，他们也因为鼓励下属勇于创新而更有效。
目标是变革型领导发挥作用的另一个关键机制。下属和变革型领导者更有可能追求远大的目标，这些目标对他们来说已经很熟悉，并且与组织战略目标相一致，他们认为自己所追求的目标对他们个人很重要。 VeriSign的首席执行官斯特拉顿?斯卡拉沃斯(Stratton Sclavos)说：“接下来就是描绘我们的行程——也就是要具有向你的员工清晰阐明你们的目的地以及如何到达目的地的能力。更重要的是，选择那些与你有同样激情、忠诚、恐惧和竞争力的人一起朝着共同的目标努力。”
斯特拉斯对目标的评论会产生愿景。正如研究表明，愿景在解释领袖魅力的领导如何发挥作用时非常重要，研究也表明，愿景可以部分地解释变革型领导的有效性。实际上，研究发现，愿景甚至比领袖魅力（热情洋溢、活力四射、生动活泼）的沟通风格更能解释创业型企业的成功。最后，变革型领导也会让下属产生承诺，逐步增加他们对领导的信任感。
评估变革型领导相当多的证据支持变革型领导显著优于交易型领导。变革型领导在不同的国家或地区（韩国、以色列、印度、挪威、中国台湾）、不同的职业（校长、海军司令、部长、MBA协会主席、军官学校的学生、联合商店的服务员、学校老师、销售代表）和不同的工作层次都获得了支持。例如，针对美国、加拿大和德国军人进行的大量研究发现，变革型领导者在每个水平上得到的评价都高于交易型对手。对87项测试变革型领导的研究的综述发现，变革型领导与下属的动机和满意度有关，与更高的绩效水平和更高的领导者有效性（感知到的）有关。
变革型领导理论并不完美。有人也在思考，权变式奖励是否严格属于变革型领导者的特征。与全范围领导模型相反，权变式奖励领导有时候比变革型领导更有效。
简言之，总体的证据表明，与交易型领导相比，变革型领导与低流动率、高生产率和高员工满意度的关系更强。与魅力一样，似乎也可以通过学习成为变革型领导。一项针对加拿大银行管理者的研究发现，那些接受过变革型领导培训的管理者所领导的分行的表现要大大好于那些没有接受这一培训的管理者所领导的分行。其他研究结果与此相似。
变革型领导与领袖魅力型领导 变革型领导与领袖魅力型领导是否相同，还存在一些争论。把魅力型领导引入组织行为学做出最大贡献的研究者罗伯特?豪斯认为他们是同义的，差别“不大”或“微小”。但是，最先研究变革型领导的伯纳德?巴斯认为，魅力是变革型领导的一部分，但是变革型领导的概念要比魅力宽泛。魅力本身不足以“解释变革型过程”。另一名研究者认为：“纯粹的魅力型领导者可能只是想让下属采纳领袖魅力者的世界观，仅此而已。但变革型领导者不仅努力培养下属质疑已有观念的能力，还培养下属质疑那些最终由领导者建立的价值观的能力。”虽然很多研究者认为，变革型领导比魅力型领导更宽泛，研究表明，在现实生活中，变革型领导得分高的领导者也有可能有很高的魅力得分。因此，魅力和变革型领导的测量或许实际上大体相同
全范围领导模型
图13 1为全范围领导模型。放任型是最被动因此也是有效性最差的领导行为。这种风格的领导者很少会被认为是有效的。例外管理——无论是主动还是被动——比放任型稍好一点，但是仍被看作是无效的领导。例外管理型的领导者似乎仅仅当有问题出现，且这个问题来得太快，让人措手不及时才有效。权变式奖励的领导是一种有效的领导风格。但是，这种风格的领导却不能让员工更上一层楼，也不能让他们超越职责所在。只有具有剩下的四种领导风格（全都属于变革型领导）的领导者才能激励下属有超出期望之外的表现，激励他们为了组织超越自我利益。个性化关怀、智慧刺激、感染力和领袖魅力都会让员工做出额外的努力，让他们有更高的生产率、更高的士气和满意度、更高的组织效果、更低的流动率和缺勤率、更强的组织适应性。基于这个模型，当领导者经常使用这四种变革型的行为模式时，他们的领导一般会最有效。
变革型领导如何发挥作用 过去的几年，出现了很多解释变革型领导如何发生作用的研究。变革型领导鼓励下属不断创新，提高创造性。例如，陆军上校雷纳德发现，在伊拉克战争中，部队提倡的是“被动思考而非主动思考、服从命令而非创新、坚持而非鲁莽行事。”作为回应，他指示初级军官要创新，要敢于冒险。[2胡变革型领导者由于自身的创造力而变得更有效，但是，他们也因为鼓励下属勇于创新而更有效。
目标是变革型领导发挥作用的另一个关键机制。下属和变革型领导者更有可能追求远大的目标，这些目标对他们来说已经很熟悉，并且与组织战略目标相一致，他们认为自己所追求的目标对他们个人很重要。 VeriSign的首席执行官斯特拉顿?斯卡拉沃斯(Stratton Sclavos)说：“接下来就是描绘我们的行程——也就是要具有向你的员工清晰阐明你们的目的地以及如何到达目的地的能力。更重要的是，选择那些与你有同样激情、忠诚、恐惧和竞争力的人一起朝着共同的目标努力。”
斯特拉斯对目标的评论会产生愿景。正如研究表明，愿景在解释领袖魅力的领导如何发挥作用时非常重要，研究也表明，愿景可以部分地解释变革型领导的有效性。实际上，研究发现，愿景甚至比领袖魅力（热情洋溢、活力四射、生动活泼）的沟通风格更能解释创业型企业的成功。最后，变革型领导也会让下属产生承诺，逐步增加他们对领导的信任感。
评估变革型领导相当多的证据支持变革型领导显著优于交易型领导。变革型领导在不同的国家或地区（韩国、以色列、印度、挪威、中国台湾）、不同的职业（校长、海军司令、部长、MBA协会主席、军官学校的学生、联合商店的服务员、学校老师、销售代表）和不同的工作层次都获得了支持。例如，针对美国、加拿大和德国军人进行的大量研究发现，变革型领导者在每个水平上得到的评价都高于交易型对手。对87项测试变革型领导的研究的综述发现，变革型领导与下属的动机和满意度有关，与更高的绩效水平和更高的领导者有效性（感知到的）有关。
变革型领导理论并不完美。有人也在思考，权变式奖励是否严格属于变革型领导者的特征。与全范围领导模型相反，权变式奖励领导有时候比变革型领导更有效。
简言之，总体的证据表明，与交易型领导相比，变革型领导与低流动率、高生产率和高员工满意度的关系更强。与魅力一样，似乎也可以通过学习成为变革型领导。一项针对加拿大银行管理者的研究发现，那些接受过变革型领导培训的管理者所领导的分行的表现要大大好于那些没有接受这一培训的管理者所领导的分行。其他研究结果与此相似。
变革型领导与领袖魅力型领导 变革型领导与领袖魅力型领导是否相同，还存在一些争论。把魅力型领导引入组织行为学做出最大贡献的研究者罗伯特?豪斯认为他们是同义的，差别“不大”或“微小”。但是，最先研究变革型领导的伯纳德?巴斯认为，魅力是变革型领导的一部分，但是变革型领导的概念要比魅力宽泛。魅力本身不足以“解释变革型过程”。另一名研究者认为：“纯粹的魅力型领导者可能只是想让下属采纳领袖魅力者的世界观，仅此而已。但变革型领导者不仅努力培养下属质疑已有观念的能力，还培养下属质疑那些最终由领导者建立的价值观的能力。”虽然很多研究者认为，变革型领导比魅力型领导更宽泛，研究表明，在现实生活中，变革型领导得分高的领导者也有可能有很高的魅力得分。因此，魅力和变革型领导的测量或许实际上大体相同。
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