强化发卡管理、治理息费乱象 信用卡业务告别“跑马圈地”
强化发卡管理、治理息费乱象 信用卡业务告别“跑马圈地”
日前，中国银保监会会同中国人民银行发布《关于进一步促进信用卡业务规范健康发展的通知》（以下简称《通知》）。专家表示，《通知》坚持问题导向，对信用卡发卡管理、信用卡息费乱象等业务明确监管要求，将推动信用卡业务从“跑马圈地”的粗放发展阶段迈入专业化、差异化、精细化的高质量发展新阶段。
规范息费收取
近年来，我国银行业金融机构信用卡业务快速发展，在便利群众支付和日常消费等方面发挥了重要作用。但部分银行业金融机构信用卡业务经营理念粗放、风险管控不到位，存在损害客户利益等行为。银保监会相关部门负责人表示，部分银行业金融机构存在息费水平披露不清晰、片面宣传低利率和低费率、以手续费名义变相收取利息、模糊实际使用成本、不合理设置过低的账单分期起点或不设起点以及未经客户自主确认实施自动分期等问题，导致客户难以判断资金使用成本，甚至加重客户息费负担。
为此，《通知》强调，银行业金融机构在与客户订立信用卡合同时，对收取利息、复利、费用、违约金等条款、风险揭示内容应当严格履行提示或者说明义务，并以明显的方式向客户展示最高年化利率水平。
“金融机构应当切实提高信用卡息费管理的规范性和透明度，对信用卡息费收取做到定价合理、信息披露透明。”中国银行业协会首席信息官高峰表示，一方面，要按市场化原则科学合理确定信用卡息费水平，降低客户息费负担；另一方面，息费收取应做到提前告知，保障消费者知情权。此外，要不断创新信息披露方式，多元息费通知渠道，确保消费者及时、准确知悉息费收取信息。
按照监管要求，商业银行正全面加强分期业务的规范管理，将息费项目、年化费率和息费计收方式等关键信息，通过清晰、显著的方式向客户进行展示，帮助客户准确理解使用成本。光大银行信用卡中心有关负责人表示，当前对信用卡息费水平的科学制定，为满足条件的优质客户提供了信贷价格优惠，降低了客户息费负担。下个阶段，该行将进一步提升差异化、精细化定价水平，促进信用卡息费水平合理下行。
值得注意的是，针对分期业务息费，《通知》专门要求银行业金融机构必须在分期业务合同（协议）首页以明显方式展示分期业务可能产生的所有息费项目、年化利率水平和息费计算方式；向客户展示分期业务收取的资金使用成本时，应当统一采用利息形式，不得采用手续费等形式，法律法规另有规定的除外。
此外，为全面加强信用卡分期业务规范管理，《通知》要求，银行业金融机构应当审慎设置信用卡分期透支金额和期限，明确分期业务最低起始金额和最高金额上限。分期业务期限不得超过5年。客户确需对预借现金业务申请分期还款的，额度不得超过人民币5万元或者等值可自由兑换货币，期限不得超过2年。“针对信用卡分期业务，银行业金融机构要明确最低起始金额和最高金额上限，统一采用利息形式展示分期业务资金使用成本，不得诱导过度使用分期增加客户息费。”银保监会相关部门负责人表示。
强化睡眠卡管理
睡眠信用卡管理是《通知》的亮点之一。《通知》要求，银行业金融机构应当持续采取有效措施防范伪冒欺诈办卡、过度办卡等风险；对单一客户设置本机构发卡数量上限；强化睡眠信用卡动态监测管理，严格控制占比；连续18个月以上无客户主动交易且当前透支余额、溢缴款为零的长期睡眠信用卡数量占本机构总发卡数量的比例在任何时点均不得超过20%，附加政策功能的信用卡除外；超过该比例的银行业金融机构不得新增发卡。
“睡眠卡率红线的出台，对各家银行的经营理念提出了更高的要求。”高峰表示，一方面，银行需要提高自身精准发卡、精准定位潜在用卡客户的能力，在市场发卡前端分析客户需求，尽量把对的卡配发给对的人，避免客户卡片过多又疏于管理，避免银行卡片在制作与后续管理方面的资源浪费。另一方面，银行需要提升自身精细化经营能力，在客户维护过程中，充分利用数据、模型辨识不同客户的差异化经营点，做好客户使用中卡片的动态管控，有效监测，管控措施不可缺失，避免因为管控疏漏出现的睡眠卡风险。
随着我国银行业金融机构信用卡用卡业务快速普及发展，使用信用卡的客户越来越多。为提高金融服务质效、强化审慎合规经营，确保客户用卡安全，避免盗刷或丢失风险，《通知》对睡眠卡率制定了监管红线。同时，部分银行业金融机构由于盲目追求规模效应和市场份额，滥发卡、重复发卡情况突出，滋生了无序竞争、资源浪费、过度授信等问题。
“未来银保监会还将动态调降长期睡眠信用卡比例限制标准，不断督促行业将睡眠卡比例降至更低水平。”银保监会相关部门负责人表示，银行业金融机构不得直接或间接以发卡量、客户数量、市场占有率或市场排名等作为单一或主要考核指标。
在这种情况下，出台《通知》对加强信用卡业务管理不仅十分必要，而且具有紧迫性。上海金融与发展实验室主任曾刚表示，部分商业银行信用卡经营管理过度经营指标化。从战略角度出发，近年来多家银行机构积极向零售转型，信用卡作为资产类业务被普遍作为切入点和重点。但在业务开展过程中，也出现了单纯以发卡量、客户量等指标作为考核标准，缺乏科学的考核机制和激励机制，势必导致信用卡业务短期化。目前信用卡业务往往是各行投诉的“重灾区”，一方面和该业务客群广、交易量大有关，但另一方面因为关键要素不突出、合作行为不规范、管控不到位、催收管理不规范等情况，也造成了容易被客户投诉。
为规范银行业金融机构开展信用卡外部合作行为，《通知》从多个方面进行了明确，逐步厘清权责边界。《通知》要求，银行业金融机构应当承担本机构联名卡的经营管理主体责任，确保联名卡合作双方在所有信用卡相关业务环节平等呈现各自品牌，不得直接或者变相由联名单位代为行使银行职责或者用联名单位品牌替代银行品牌。
银保监会相关部门负责人表示，针对联名卡业务，《通知》禁止银行业金融机构由联名单位直接或变相代为行使信用卡业务职责，联名卡合作的业务范围仅限于联名单位宣传推介及提供其主营业务领域的权益服务。应当持续加强对联名单位经营风险、声誉风险和其他不利影响的分析和监测，严格防范风险向本机构传导。
试点线上业务
目前，银行间市场尽管已有丰富多样的支付工具和借贷产品，但信用卡在社会经济生活中仍然占据重要地位。
近年来，在经济增速换挡和金融严监管的双重背景下，银行传统对公业务面临瓶颈，许多银行纷纷进行零售转型探索新发展模式，而信用卡业务正是商业银行零售转型中的重要一环。数据显示，截至2021年末，全国信用卡和借贷合一卡存量达到8亿张（人均持卡量达到0.57张），同比增长2.83%，从2015年以来，发卡量接近翻番。信用卡作为各家银行个人信贷业务的基础工具之一，是银行零售业务转型的重要支撑。
“2021年人均持卡量达到0.57张，相较于发达国家人均拥有近4张信用卡，这个数字还是比较低的。再考虑到一人持有多张信用卡的情况，实际上我国信用卡的普及率还有待提升。”中国人民大学中国银行业研究中心副主任罗煜表示，但是这并不意味着，我国居民缺乏透支消费的手段，因为近年来涌现了一些互联网消费信贷产品，且一定程度上与支付活动形成关联，构成了对传统金融机构发行信用卡的补充。
然而，互联网消费信贷产品与信用卡相比的差异在于：一是信用卡开卡通常要到银行网点线下办理，而互联网消费信贷产品所有的交易程序都是在线上完成的；二是作为持牌机构发行的信用卡准入门槛较高，审批较为严格，而互联网消费信贷准入门槛相对较低，覆盖面更高。罗煜表示，由此也带来一些问题：一是传统信用卡的使用便捷程度不如互联网消费信贷产品；二是互联网消费金融发展过程中出现了一些诱导超前消费、引发过度负债等不规范现象，风险防控存在一定的隐患。
对此，《通知》明确提出将按照风险可控、稳妥有序原则，通过试点等方式探索线上信用卡业务等创新模式。高峰表示，在数字技术快速发展和疫情防控常态化背景下，客户金融消费习惯发生重要变化，营业网点到客数量日趋下降。随着业务模式不断创新、产品类型不断丰富、客户服务不断完善、使用成本不断降低，开展线上信用卡业务将成为商业银行深化数字化转型、加快金融与科技深度融合创新的重要尝试。
开展线上信用卡业务的关键环节在于远程面签。远程面签是提升客户体验、提升银行运营效率的有效手段。高峰认为，试点开展线上信用卡应做好目标客户的筛选、远程视频技术支持和线上业务流程的管控。一是在目标客户选择方面，可优先考虑存量借记卡客户，以及消费场景内有真实消费需求的客户等。二是在远程视频技术选择方面，为避免音视频带来风险，可将运营操作锁定在银行端APP上等。三是在线上业务流程方面，借力人脸识别和联网核查的同时，辅助必要的人工客服（远程柜员）与客户线上进行办卡意愿和身份的核验等。
今年初，银保监会印发了《关于银行业保险业数字化转型的指导意见》，大力推进个人金融服务数字化转型。鼓励银行保险机构充分利用科技手段开展个人金融产品营销和服务，拓展线上渠道，丰富服务场景，推动解决“数字鸿沟”问题。
【案例分享】某银行用这20件事，实现数字化转型
【案例分享】某银行用这20件事，实现数字化转型
1.项目背景
随着银行各业务的精细化运营，经营活动从批量式逐步向互动式、个性化、场景化方式转变，越来越多的银行都在运用数据来构建自己的精准营销渠道和场景，某银行零售事业部在此潮流之下希望能够尽快突破现状，建立数字化的解决方案来应对竞争和客户流失。
2.痛点分析
某银行零售事业部现在面临的两大问题，一方面是来自客户的，另一方面是来自竞争者的。
客户对银行的期望发生了变化，他们希望银行能够实现定制化的服务，提高服务的协作性、便利性、一致性以及控制性。
与此同时，竞争者正积极利用数字创新重新定义价值创造,以便更好地满足被忽略或未获满足的客户需求。这就出现了同一区域的不同银行利用数字化技术来抢占本地客户的现象。
另外，该银行零售事业部的高管存在对数智化理解不多的情况，对如何实现银行的数智化转型缺乏认知，甚至束手无措，即使花费了大量的钱也没有获得想要的效果。
3.解决方案
面对这些问题和挑战，该银行牵手国云数据一起为该银行零售部定制应对自身发展的解决方案。
第一步：国云数据通过对该银行全面的调研，帮助其打造战略、业务、需求、应用、算法、数据等六大地图，从而帮助其找到问题症结。
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第二步：在确定完战略地图后，把战略转化成能执行的20件事情，做好这个20件事情意味着转型基本成功，让事业部有明确的目标感。
(1）建设新零售数字化中台。打通个金、互金、CRM、数据仓库及外部购买三方数据、政府数据、互联网数据；
(2） 建立新零售用户，建立产品、网点等数据资产池，建立新零售数据组织，实现数据自助分析和提升，大大提高运营效率，让数据看得见、用的到，
(3） 建立数据驱动运营体系；
精细化运营：用户分群；重点客群画像：中老、商贷、亲子等不同客户的不同运营策略和方法；
存量运营：代发工资用户贡献提升。对代发工资用户做用户画像，智能交叉销售
(4） 产品推荐：建立客户分层差异化营销服务体系，定位和聚焦重点战略客群
(5） 提升客户经营服务能力，深度经营实现价值提升，提升流失客户挽回能力，并利用大数据技术建立高效的客户流失预警体系，实现流失预警、提示、催促提前挽回、自动挽回
(6） 建立客户画像。建立网易贷获客模型和风险模型，自动智能筛选个贷客户白名单
(7） 建立客户裂变系统。通过客户推荐客户的方式实现客户高质量裂变，画出主推客户的画像以及主推客户的关系链，实现一键推荐，推荐有奖；
(8） 建立竞争情报系统。实时监控竞争对手及竞品的动态，帮助更合理更实时的定价调价、制定营销策略、爆品调整、产品组合推荐策略等；
(9） 理财用户。做大理财用户规模、精准获客模型，做强财富管理，加速扩张信用卡，丰富财富管理产品线。利用技术模型实现精准获客模型，给一线员工精准推荐财务管理潜在白名单，通过给财富管理客户建立实时动态画像，让一线员工提供定制、贴身、以咨询为导向的营销服务模式；
(10） 推动精细化销售管理体系，建立总-分-支常态化检视督导，实现军事化目标管理；
(11） 打造新零售总部数据化运营和指挥系统：以战略目标为导向，梳理业务详细关键指标，全链路闭环运营，实现精细化运营实时动态管控；
(12） 实时预警：调整分行零售总行数字化管理系统、根据总行策略，实时可下发任务系统；
(13） 网点画像：实现网点数字化、经营状况、健康指数分析，基于网点画像指导网点优化，对不同网点进行排名、相互学习、经验分享；
(14） 推动线下渠道优化：建立网点选址系统提供个性精准的选址方案、建立网点周边白名单用户精准推荐系统，根据内外部数据精准获取用户并让网点精准；
(15） 对销售一线人员实现数字化客户管理；
(16） 迭代创新线上渠道：建立手机银行端到端的客户行为追踪系统，从用户登陆到转化每个环境，指导手机银行优化，提供转化率；
(17） 基于数据分析和精准营销推荐：将结果推荐手机银行，客服中心转型为重要的线上渠道，承接营销和客户经营职能，成为半利润中心；
(18） 线上线下一体化经营：线上精准定位高潜客户并向线下推送，线下网点引流客户至线上虚拟店，从单一、各自孤立的渠道向融合渠道转型；
(19） 前线赋能系统：利用数据分析、客户推荐和销售激励实现自动化过程管理，并建设高产能，专业化前线团队实现数字化绩效，让每个员工知道今天的动作，动作换来的收入，以及收入状况；
(20） 数智化用户管理系统：让前线员工清楚的看到自己客户的动态、实现复购提醒、自动定制方案等方案。
第三步：基于这20件事情，快速帮助该行零售事业部构建了该部门数字化平台，包含数据中台、智能营销云平台等，并和该银行的科技部无缝对接，一方面快速满足了零售部的需求，又避免了过去投入大而效果不明显的状况，用20%的预算完成了既定目标。同时针对银行零售部的高管、中层人员等都做了不同程度的数字化转型课程培训，帮助他们迅速理解数字化转型的方++及相关实现路径和产品。
4.最终效果
通过数据中台构建，解决了该银行因传统方式反复重建，每个烟囱投入大，建设周期长、无法快速响应业务等方面的问题。帮助银行深化客户经营、丰富产品服务、推动综合营销、加速渠道转型。新客获取成本比以往降低了5个百分点，同时挽回了上万个流失客户，实现不同渠道间轻松转化，年度初步统计降低投入及人员成本500万。
5.关于国云数据
国云数据集团是由原阿里数据团队建立的以独创的“数字化转型合伙人”的方式为客户提供数字化转型服务的公司，也是一家能为客户提供“战略+技术+人才”三位一体全方位、高标准数字化转型落地综合服务的供应商。
国云数据独创数字化转型方++指导客户数字化转型落地，该方++最近已衍生为《数字化转型方++：落地路径与数据中台》，由机械工业出版社出版，作者为公司创始人马晓东，该书现在已全面发售。《数字化转型方++：落地路径与数据中台》是一部从战略、技术、人才和管理4个维度全面阐述企业数字化转型方++的著作，是国云数据服务7万余家企业的经验总结。
2021消费金融数字化转型调研报告（附17家银行优秀案例）完整版
本报告共分为五个部分。第一部分客观分析了中国消费金融市场现状，包括宏观背景、市场供需变化、政策驱动、移动端用户规模、未来市场空间等基本情况；第二部分主要阐述了数字化的定义、消费金融业务数字化转型的目标与消费金融业务数字化情况评价指标体系相关情况；第三部分主要呈现和分析面向五大指标维度的调研数据结果，包括机构调研、消费者调研以及第三方数据监测等情况；第四部分主要是部分银行机构在消费金融业务数字化转型方面的优秀案例；第五部分是调研总结与消费金融业务数字化发展建议。
报告总154页，受篇幅限制，仅展示部分。
【完整版报告领取方式见文末】
大纲目录
第一章 我国消费金融行业进入稳定增长期
1.1 国民经济良好运行奠定行业发展基础
1.2 监管完善驱动消费金融市场规范发展
1.3 消费金融移动端用户规模持续增长
1.4 未来五年市场增长空间近11万亿元
第二章 消费金融业务数字化情况评价
2.1 数字化定义与数字化转型的目标
2.2 消费金融业务数字化情况评价指标体系
2.3 消费金融业务数字化评价情况
2.3.1 消费金融业务数字化情况的整体评价结果
2.3.2 消费金融业务数字化五大维度指标评价结果
第三章 消费金融业务数字化转型调研情况
3.1 消费金融用户画像
3.1.1 一二线城市用户占比近 60%，收入多在5千至万元区间
3.1.2 数字用户以年轻客群为主，35岁以下占比超8成
3.2 数字 科技 战略布局及资源投入情况
3.2.1 银行持续加大 科技 投入
3.2.2 数字 科技 战略布局走向纵深.
3.2.2.1 75%的受访机构设置了数字化转型战略目标
3.2.2.2 业务情况分化明显，数字化仍面临挑战
3.2.3 部分机构的数字 科技 战略及实践
3.2.3.1 全国性银行数字化战略及金融 科技 创新实践
3.2.3.2 区域性银行数字化战略及金融 科技 创新实践
3.3 数字化产品及用户评价情况
3.3.1 消费金融产品种类丰富
3.3.2 用户对产品的喜爱度评价
3.3.3 用户对移动端产品的感知评价
3.3.3.1 超 7 成用户常用 APP 获取服务
3.3.3.2 查账还款是微信银行最常用功能
3.3.4 用户对产品的品牌印象情况
3.4 业务流程数字化及用户评价情况
3.4.1 银行等机构消费金融业务流程数字化情况
3.4.1.1 线上服务渠道已成标配，亦是获客的重要阵地
3.4.1.2 积极 探索 数字风控技术，智能化提升服务效率
3.4.2 业务流程数字化重塑消费者的体验感知
3.4.2.1 超 9 成功让用户在线完成授信评估
3.4.2.2 近 7 用户对线上办理效率评价在 8 分及以上
3.4.2.3 超 8 成用户了解套现将降低信用额度
3.4.2.4 超 6 成功让用户通过手机银行还款
3.4.2.5 移动端成为用户使用消费金融服务的重要渠道
3.5 场景生态建设及用户评价情况
3.5.1 银行等机构不断拓宽消费金融数字场景生态布局
3.5.1.1 餐饮和购物是目前数字场景生态布局的重点
3.5.1.2 场景化的数字营销助力获客与获客
3.5.2 多元场景与丰富权益进一步提升用户消费体验
3.5.2.1 数字用户在出行、支付等场景应用渗透率超 10%
3.5.2.2 近 8 用户对场景丰富度满意，评价集中在 9 分
3.5.2.3 用户偏好短信、微信、短视频等线上营销触达方式
3.5.2.4 费率折扣是最具吸引力的营销策略
3.6 用户对产品及服务满意度情况
3.6.1 近 7 用户对产品满意度评价在 8 分以上
3.6.2 超 6 成用户对服务满意度评价在 8 分以上
3.6.3 用户整体满意度评价集中在 7 至 9 分区间
3.6.4 超 8 成功的用户愿意推荐他人使用
3.7 社会 责任履行情况
3.7.1 持续开展公益活动，主动承担 社会 责任
3.7.2 积极发展绿色金融，助力双碳目标实现
3.7.3 构建人才培养体系，加强员工人文关怀
第四章 优秀案例
4.1 工商银行：推进“第一个个人金融银行”战略，建立数字生态运营体系
4.2 建设银行：强化 科技 创新能力建设，提升数字化运营质效
4.3 农业银行：从平台搭建到运营服务，做最“用心”的数字化银行
4.4 广发银行：以 科技 驱动业务的蜕变，以 APP 连接场景化经营
4.5 浦发银行：全面升级“全景银行”战略，提升智能化运营水平
4.6 广州银行：客户经营和渠道创新，打造精品数字化银行
4.7 中原银行： 科技 赋能获客与风控，信用卡业务逆势增长
4.8 盛京银行：坚定“市民的银行”定位，提供有温度的客户体验
4.9 上海农商银行： 科技 赋能信用卡业务，打造特色普惠金融服务
4.10 吉林银行：质量与效益并重、发卡与分期并行的进阶之路
4.11 民泰银行：数字化服务提升客户体验，数字化风控为业务保驾护航
4.12 齐鲁银行：以敏捷组织模式，践行“小而美”的数字化转型
4.13 长安银行：数字化运营助力弯道超车，融合区域文化构建特色产品
4.14 兰州银行：全面布局智慧运营，推动信用卡业务数字化转型
4.15 汉口银行：启动信用卡战略提升项目，打造线上全流程服务体系
4.16 齐商银行：数据驱动业务发展，金融 科技 助力精细管理
4.17 日照银行： 科技 投入五年翻倍， 探索 数字化转型之路
第五章 消费金融业务数字化发展建议
5.1 消费金融数字化转型调研发现
5.1.1 全国性银行战略特色鲜明，区域性银行战略目标有待细化
5.1.2 数字化产品尚未形成规模，各机构多发力移动端产品建设
5.1.3 各业务流程数字化程度存在差异，风控领域转型步伐较快
5.1.4 场景生态开放程度相对较高，全面建设开放银行任重道远
5.1.5 各机构数字化转型得到用户认可，以客户为中心成效初显
5.1.6 人才短缺是数字化转型瓶颈之一，机构多以内部培养为主
5.1.7 机构积极承担 社会 责任，以数字化转型成果反哺 社会 发展
5.2 消费金融数字化发展建议
5.2.1 拆解数字化战略目标，全面推动转型实践
5.2.2 打造数字化拳头产品，强化用户品牌感知
5.2.3 精细化分层目标客群，数字营销高效触达
5.2.4 科技 与业务加速融合，切实提升客户体验
5.2.5 提高数字场景渗透率， 探索 前瞻领域布局
5.2.6 加强数字化团队建设，搭建人才培养体系
结 语...............................................................
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