如何做好年度预算与管控 如何加强企业预算全过程管控
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1、新品进场费
新品进场是经销商与卖场合作的开始。这也是一项很庞大的开支，而且没有具体标准上限，一般都是采购人员所决定。其实要想在进场费上降低成本，那就要尽可能将新产品集中起来一起进场。切忌新品分批次进入，将新产品以“打包”的形式与卖场进行谈判，这样便可以降低每一单品的进场费用成本，同时也可以节约谈判时间的管理和人力资源的成本。
2、终端陈列费
产品在卖场陈列位的好坏是至关重要的，很多的“硝烟战争”都跟陈列位置的争夺有直接的关系。位置好的陈列位，可以给产品带来更多的销售机会。要想争取到好的陈列位，不光要有好的客情，还需要很大的费用投入，其中包括专架陈列、货架买断、长期堆头等等费用，哪一项的费用开支都不是小数目，这一点尤其要慎重。同时预算的时候要充分结合卖场的实际特点，结合公司在新一年度的目标，做合理的预算。既要保证资源能够充分利用，同时也要确保节约费用。
3、宣传费用
在卖场的宣传费用主要是通过特色化的POP、灯箱以及包柱等形式来宣传品牌和产品。这算是在卖场生动化陈列和形象推广的一种方法，想必各位经销商对“恒大冰泉”的大手笔投入都还有印象，当时恒大冰泉联合各地经销商几乎包场了很多门店的广告，这与各地经销商们投入的宣传费用是息息相关的。这些费用不是必须的硬投入，当然有这些广告投入会更加完美，但分析预算时也应根据实际酌情考虑。
其实要想用低成本的宣传投入方法达到好的产品宣传效果，就需要多从其他视角发现机会。例如，有些经销商能够抓住卖场需要安装遮阳蓬的机会，便免费为卖场提供印有产品标识的遮阳蓬，这样既满足了卖场的实际需要，也达到了免费进行产品宣传的效果，可谓“一举两得”。
4、客情费用
这些主要指的是与卖场建立公关交际关系的费用支出，这些费用可能是支付在采购方面，也有可能是支付在门店费用。其实要想与卖场建立良好的客情关系，必要的公关和交际费用支出是必不可少的。另一方面经销商也应考虑如何在做好客情关系的基础上，尽量节约公关费用成本呢？
这其中大有学问，首先平时应注意尽可能减少一些消费、娱乐型的费用开支，同时由业务员单方面进行的公费支出活动时，企业方面最好由二人以上出面参加，其次采购方面的礼品应尽可能通过公司集中采购，以实物的形式送给对方。最终更重要的是企业方面应加大核实的力度，尽量减少中间人员的贪腐现象，以确保客情费用花到实处。
5、促销推广费用
这一项是费用支出的大部分，也是跟产品销售直接关联的，对于经销商来说，最有效地控制促销推广费用的方式，就要通过促销对方案责任到人，并实施量化考核的方法。将费用分解到每个业务员、促销员身上，由他们的销售业绩来考核其工作绩效。
具体说来，应从以下几方面入手做好预算的控制：
第一，应确定市场推广费用投入范围及比例。促销推广费用的投入是一定要计算投入产出比例的。该费用的预算结构大体包括促销折扣费用。用于产品特价和赠品发放。通常说来，促销折扣这部分的费用占据了整个促销活动费用的一半以上；道具制作费用。主要用于终端活动道具的制作，其费用投入比例大多控制在5%～8%以内；终端场地费用。这部分费用主要用于与卖场谈判促销活动档期和场地的安排，费用由于各卖场情况的不同。
通常来说，其投入比例大多控制在5%～15%左右；还有人员销售提成。业务人员、促销人员的激励手段是促销执行力的有力保证。通常说来，为了确保人员的销售热情和终端执行力，厂商都会出台一定的奖励政策。在销售方案的设计上，应充分考虑将人员的利益趋动因素。这个费用大多控制在15%～30%以内。
第二，应确定费用的项目、分类、核销内容及建议比例。要想做到科学化管理，就要对营销方案实施项目化管理，并尽可能通过分类让每一个环节做到责任到人，量化考核。以人员考核为例，就需要门店的业务员能够根据活动开展的时间，做出详细的门店人员安排，并将分配给门店的费用和物资，落实到每个人。让每个人都明白自己的工作内容和工作要求，并及时掌握销售进度，及时将出现的问题与上级主管汇报。
预算管理有妙招
年度的费用预算管理事关下一年度的销售业绩，同时对与卖场的合作、市场占有率、终端形象等各项指标都有着重要的意义，做好了费用预算管理，可以推进各项指标的顺利完成，做不好则能导致各种问题的发生，因此必须慎之又慎，以下将介绍几种实用的年度预算管理方法。
一是实行门店负责制。要想对投放给卖场的费用做到统一管理，就要实行门店专人负责制。根据门店的重要程度、销售贡献等费用做分解，这样可以保证重要门店能得到更多的支持，防止把钱花在没有价值的门店。经销商分配给门店的费用由专人管理，建议应由城市经理或者系统经理来控制费用，根据经销商制定的相关细则具体执行。责任到人的优势，就是将明确业务人员的职责，在给予其权利的同时，明确其责任和义务。这既可以充分调动业务人员的积极性，也便于经销商促销方案执行的落实。
二是实施费用考核制。费用的使用只跟销量挂钩还远远不够，空喊口号很容易做到，但真要抓就要具体地落实到费效比核算上，平时看到1000元和3000元的绝对费用值没有意义，要看跟销量比较的相对值，正常的费效比控制在10%左右是比较合适的，那种费效比50%和100%的销售行为根本没有什么意义，只是看起来销量上去了，可是这之间的利润消失了。
战略性的投资是可以理解的，但这只是短期行为，通过费用购买规模在市场初期是可以的，但也具有不可持续性。如果不只是单纯关注费效比，每笔费用都会是战略性的投入。平时经销商可以通过电子数据报表或者财务数据来做控制，定期检讨费销比情况，并跟业务人员的绩效挂钩，这样的话，每个人在支出花销的时候都会三思而后行。
三是费用投入审批稽核制。在由门店业务员向经销商申报的促销费用申请时，一定要求要以活动方案的形式申报。而且，对于那些经销商审批同意的费用，在执行前一定要拟定详细的费用使用计划。并根据计划来具体实施促销活动。企业内部一定要形成费用的申请、审核、报销、稽查一套完善的制度，应根据金额、权限来设定不同层级人员的职责，让每位员工都清楚自己能花多少钱，钱要怎么花，花了结果会怎样。
费用预算的操作建议应由企业总部根据连续三年的费用历史数据和未来一年的发展规划列出，先制定预算总目标，然后再从各区域、各卖场、各产品线等几个纬度来做综合考虑后再逐层分解。
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