如何培养自己的业务骨干？ 如何提升能力素质，不断提高工作水平？
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李嘉诚在谈到量才用人时说：“就如在战场，每个战斗单位都有其作用，而主帅未必对每一种武器的操作比士兵纯熟，但最重要的是首领应十分清楚每种武器及每个部队所能发挥的作用……统帅只有明白整个局面，才能做出出色的统筹和指挥下属，使他们充分发挥最大的长处以及取得最好的效果。”
主帅将大量思考活动用于全局工作，具体的执行工作就要由“将才”来干。但是，“将才”往往不是找来的，而是调教出来的。哪怕他原本是个人才，也需加以调教才能使他融人到团队工作中。
不是每个领导者在获得自己青睐的人选者时都应该立即展开学习的历程。基于你对他工作的了解，必须清楚他在哪一个部分最需要帮忙，哪些工作又是最容易示范领导力的领域，还有这位人选者发展必要技巧，以及最需要下工夫和他人协助的地方又在哪里。
在这个调教过程里，你可以正式的，也可以采取轻松的做法，时间长短任你决定，深入细节或是抓住原则，也都由你视情况而定。记住，你不是在举办一场比赛，看谁最先跑到领导线上。其实，你的任务是集合人员展开长途旅程，并在旅途中不断提供支援。
也许你很忙，调教人才所能做的毕竟有限，有时候你必须给部属更多自由，任由他们去进行工作；如果他们碰到问题，或是他们够敏锐的话，就会回来找你帮忙。你应该赋予他们以真正的责任和新的挑战，并且暗示他们在处理新问题时会遭遇到哪些危险与困难，接下来看看他们想出来的解决之策，你会感到非常惊讶。
切记，当你第一次授权给“侍臣”助手时，不能寄望一定会成功。你不可以轻率地决定：“好吧，既然第一次交给他·项大计划他就搞砸了，我们还是先喊暂停，检讨一番再说。”事实上，从错误中学习是无价之宝，在学习过程中最重要的是这个下属有没有从犯错中学到教训，这意味着身为领导和考绩人的你。必须花长一点时间，才能得到最真切的观察结果。
等观察时期告一段落之后，就是你插手的时候了，你可以提供一些建议、做一些调整、给下属一些建设性的批评，或提供咨询，或是其他类似的矫正协助。惟有获得你的回馈，下属才可能学习和发展新的技能。他们需要了解哪些事情做得对，哪些做得不好。
这时候你的角色是指引受训下属新的方向，并且协助他们解决训练过程中碰到的问题，你应该要表现出敏感度高、有人情味、机智练达的特质来。
犯错是人之常情，就像写错字需要橡皮擦，划破了皮需要创可贴一样。有些错误固然会酿成无法弥补的灾祸，可是也有无数小过错是微不足道的。你的工作是拟定处理出错事件与犯错员工的政策，并且让每个人在改正错误中进步。
你应该把目光放在大局上，将心力焦点集中在这位受训助手最终的成就与长远的收获上。再提醒一次，这时候你仍然需要极大的耐心，下属需要知道你不会在他们一出错时就出言责备，如此一来，如果他们真的犯了错，就会以更好的表现来证明他们并非不能做好，给他们一次机会吧！
有时为了培育下属成为真正骨干，然后协助他们挑选自己的下属，这么做能够使培训公司骨干的过程自动重复展开，也能使公司上下体会到新的骨干已然诞生。
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