公司组织结构岗位职责
公司组织结构岗位职责
我们很多人都知道组织架构和岗位职责对于一家公司来说非常关键,可是在制定的过程中却不知道具体的方向和执行的基本框架。方向一旦不够明确,就很容易走入一个误区,导致执行起来的时候抓不住重点。下面和我一起来看看吧!
公司组织结构岗位职责
一、 企业(组织)管理中常见问题:
1. 缺少协调、沟通不畅,原因如下:
1.1诚信氛围不好,责任人不主动承担责任。
1.2沟通不畅,不知道也不想关心其他部门的情况。
1.3缺少跨部门协调,没有委员会或评审会等机制。
1.4责任不清晰。
1.5能力不足。
1.6、缺少制度、流程。
2. 机构臃肿
2.1空心化:职责缺位(缺失)。
2.2文职化:管理人员不专业,不了解所处岗位的业务。
2.3官僚化:没有深入现场了解情况,听汇报,发指示。
3. 内部恶性竞争(内耗)
4. 职员缺少积极性(缺少激励机制或激励机制不符合实际需求)
5. 管理层次太多或太少
6. 流程设计不合理等
二、 组织变革的阻力
1. 被改革者对未来产生不安全感和恐惧感。
2. 威胁到个人利益。
3. 人际关系发生改变(调整)。
4. 改变了个人习惯。
5. 组织文化的冲突。
6. 变革不可避免会带来新问题,一些人会求全责备,甚至吹毛求疵!
三、 组织变革的抵制现象和解决之道
1.组织变革常常会遇到来自各个方面的抵制和反对。常见的抵制现象有:
1.1生产量,销售量和经济效益持续下降。
1.2消极怠工、办事拖拉、等待。
1.3离职人数增加。
1.4发生争吵与敌对行为,人事纠纷增多。
1.5提出许多似是而非的反对变革的理由,等等。
2.针对这些现象和原因的应对策略。
2.1做好宣传,与员工进行沟通,广泛地听取员工的意见。
2.2让员工参与到组织变革的决策中去。
2.3大力推行与组织变革相适应的人才培训 计划,大胆起用具有开拓创新精神的人才
2.4采取优惠政策,妥善安排被精简人员的工作生活和出路。
2.5在必要的时候显示变革的果敢决心,并采取强硬措施。
四、 企业内部市场化经营模式(让每个部门都成为盈利的主体):
海尔的SST(索酬-索赔-跳闸)即企业内部市场化,部门之间互为客户关系。
1. 索酬:是指企业内部客户(部门)之间,服务方按要求完成相关工作/产品/服务之后,受让方要给付相应的报酬,面不是把对方的工作成果视为应尽的义务!
2. 索赔:是指内部客户之间未按标准要求完成相应工作,受让方可按内部既定规则要求服务予以赔偿!
3. 跳闸“是指在服务方与受让方对产品/服务标准有异议时,又没有内部既定规则是进行协调。对可能反复发生的行为,在协调后要及时订立规则,后续发生类似事宜则按规则处理!
五、 组织结构的七大作用(关系到公司的竞争力)
1. 将若干职位组合为部门。
2. 将工作分派给各处职位。
3. 将公司任务分配到各个部门和职位。
4. 协调公司的多项任务。
5. 设定个人、群体及部门之间的关系。
6. 建立成正式的职权线/指挥链。
7. 分配及调度组织的资源。
六、 组织设计(变革)的注意事项
1.注意与业务匹配:要与企业战略承接,要兼顾当前、明天以及未来、
2. 要注意结合现有的人力资源状况和企业文化。
3. 要设计与组织结构相匹配的机制(制度、流程)。
七、 组织结构常见类型及特征
1. 简单结构
2. 直线-职能结构(是目前为止被应用最广泛/最多的组织结构形式)
2.1直线是指自上而下的管理关系(即上下级关系);职能是指专业职能,职能部门之间不能直接指挥,但能给予建议或参谋。需要特别注意部门之间的横向协调关系。
2.2跨度/宽度/半径是指一个上级管理下属的人数;层次是指(管理级数),常规的层次为高层、中层、基层,企业组织原则上不超过5个层次。跨度和层次之间是反比关系,而不是正比关系。跨度与职员能力、工作积极性是正相关关系。
2.3指挥链就是最高层到最低层的指导关系,与汇报链对应。指挥链条是否有效与汇报链是否通畅/断裂直接相关。
2.4组织协调有相互协调(最基础的协调关系)、上级协调、流程协调和委员会协调。对于过程可控、流程能解决的问题以及重复的/规率性的行为,不要进行人为的干预。
2.5职能与专业化
2.6岗位与部门的设置,取决于工作量和企业规模来设置,工作量小用岗位,反之则设置部门。
3. 官僚结构(直线职能结构发展的极端情况,其特点就是:标准化,如麦当劳和肯德鸡经营模式),政府和军队是典型的官僚结构
3.1专业化。
3.2以职能划分工作任务。
3.3正规划(制度化和强执行力)。
3.4集权式决策,管理幅度狭窄。
3.5命令令运营
4. 事业部:
4.1有多个分支单元的分权结构,通常包括总部和若干事业部。总部由若干职能部门构成(主要负责:战略方针、品牌、文化、财务、人力资源、法务等方面的重大决策),具体的经营活动则放在事业部。
4.2总部的作用(功能)
4.2.1辅助决策
4.2.2资源整合(人、财、物、客户、供应商和政府等社会资源)
4.2.3制定规则
4.2.4宣贯辅导
4.2.5服务
4.3事业部的划分方式:按产品或按地域
4.4注意事项
4.4.1保留对人、财、技术、采购等的调动和监控权,避免摆脱控制自立为王。
4.4.2注意事业部只关注自己的利益而忽略甚至损害公司的利益,避免为争夺资源而不服从总部的资源调整。
4.4.3总部和事业部之间信息不对称,导致对事业部利润考核指标不合理。
4.4.4事业部之间沟通困难,各自为政。
4.4.5公司资源(资金、人才)整合困难。
4.4.6不同事业部设置同样的职能部门,例如人事、行政、财务、信息等造成资源浪费(机构臃肿)。
5. “母-子”公司与“总-分”公司
6.母子公司和总分公司差异如下
6. 矩阵结构
7. 虚拟结构
8. 团队结构
9. 无边界结构
10. 星型结构
八、 组织变革的方法主要有:
1. 改良式的变革。这种变革方式主要是在原有的组织结构基础上修修补补,变动较小。它的优点是阻力较小,易于实施,缺点是缺乏总体规划、头痛医头,脚痛医脚,带有权宜之计的性质。
2. 爆破式的变革。这种变革方式往往涉及公司组织结构重大的,以致根本性质的改变,且变革期限较短。一般来说,爆破式的变革适用于比较极端的情况,除非是非常时期,如公司经营状况严重恶化,一定要慎用这种变革方式,因为爆破式的变革会给公司带来非常大的冲击。
3. 计划式的变革。这种变革方式是通过对企业组织结构的系统研究,制订出理想的改革方案,然后结合各个时期的工作重点,有步骤,有计划的加以实施。这种方式的优点是:有战略规划、适合公司组织长期发展的要求;组织结构的变革可以同人员培训,管理方法的改进同步进行;员工有较长时间的思想准备,阻力较小。为了有计划的进行组织变革,应该做到以下几点:专家诊断,制定长期规划,员工参与。
九、 常见的组织结构的比较分析
十、 影响组织结构优化的七大因素
1. 企业法人治理结构
2. 公司战略
3. 业务模式
4. 规模与地域分布
5. 管理和运营技术
6. 企业文化
7. 人才储备情况
十一、 集团公司组织结构设计的三个重点
1. 关键是:总部职能部门设计
2. 难点是:如何切割总部和下属业务单元的权责
3. 要预防:总部空心化、文职化和官僚化
十二、 组织变革的征兆
1. 企业经营成绩的下降,如市场占有率下降,产品质量下降,消耗和浪费严重,企业资金周转不灵等情况出现后。
2. 企业生产经营缺乏创新,如企业缺乏新的战略和适应性措施,缺乏新的产品和技术更新,没有新的管理办法或新的管理办法推行起来困难等。
3. 组织机构本身病症的显露,如决策迟缓,指挥不灵,信息交流不畅,机构臃肿,职责重叠,管理幅度过大,扯皮增多,人事纠纷增多,管理效率下降等。
4. 职工士气低落,不满情绪增加,如管理人员离职率增加,员工旷工率,病、事假率增加等。
十三、 组织结构设计与优化的原则、内涵、目标
十四、 组织结构设计的步骤
1. 根据战略规划、企业存在的`问题以及业务需要等情况确定组织总体结构(直线职能制、事业部制(产品、区域、客户)、母子公司等)。
2. 梳理权责,确保职能不遗漏无重叠,以此设计职能部门职能、岗位职能、管理层次和审批权限。
3. 设计相关的沟通协调制度与流程。
4. 人员配备。
5. 运行中的调整与优化。
十五、 组织实施扁平化的八措施
1. 培训、开发:技能提升,少出问题;提高经理的管理能力,能管理更多的人; 改变职业态度、职业操守,更敬业。
2. 用人所长、用人所爱(使用合适管理的人做经理、适合技术的人搞技术/研发);调整不合适的人离开管理岗位。
3. 激励性的薪酬,使得员工更珍惜工作,更有积极性。
4. 适当的淘汰、精减中层。
5. 分解、简化、整合职责。
6. 优化流程;加强流程的标准化程度;调整工作场所。
7. 加强信息系统建设,让电脑或机器设备承担更多工作。
8. 加强组织文化建设,形成强势文化。
十六、 岗位说明书应该包括以下主要内容:
1.工作标识:包括岗位名称、岗位编号、所属部门、直属上级、纵向晋升岗位、横向轮换岗位、岗位系列、岗位级别。
2.管理幅度:为该岗位所直接管理的人数,它包括直接管理的岗位名称和人数,也就是直接向该岗位汇报工作的员工人数。
3.岗位目的:简要说明工作的主要内容,设置此岗位的意义。
4.岗位责任:指该岗位所承担的责任,着重强调必须完成的任务,一旦发生过失应受到惩罚,责任性质需要加以界定,包括领导责任、全部责任、主要责任和次要责任。
5.岗位权限:指为完成该岗位工作内容,而赋予该岗位的权限范围,包括业务权限、人事权限和财务权限。
6.工作关系:指该岗位与公司内外其它岗位之间的关系,包括与上级、同级和下级的沟通,以及公司外部组织等。
7.任职要求:指对从事该岗位员工的身体素质、教育背景、工作经验、专业知识、职业资质、工作能力等方面的要求。
十七、 部门/岗位职责撰写要点
1. 职责归位:要将具有相同特征的事项归类总结为一项工作职责。
2. 事实描述:描述的是工作的事实,而不是对之进行评价或提出主观要求。
3. 具体详细:尽量避免对工作职责进行笼统的描述。
4. 标准的岗位职责描述格式:动词+宾语+结果。动词的选择可参照岗位职责动词使用规范;宾语表示该项任务的对象,即工作任务的内容,结果表示通过此项工作完成要实现的目标,可用“确保、保证、争取、推动、促进”等词语连接。 岗位职责动词使用规范:
4.1决策层:主持、制定、策划、指导、督办、协调、委派、考核、交办、审核、审批、批准、签署、核转
4.2管理层:组织、拟定、提交、制定、支持、督促、布置、提出、编制、开展、考察、分析、综合、研究、处理、解决、推广
4.3执行层:策划、设计、提出、参与、协助、编制、收集、整理、调查、统计、记录、维护、遵守、维修、办理、呈报、接待、保管、核算、登记、送达
十八、 职位设计的特别注意事项:不要设计只有天才才能胜任的职位
1.这是许多企业都会犯的一个通病。在企业特定阶段,有位“非常人物”做过这个职位,在这个特定职位的人离开后,就按这个人物的特殊天份,定下了这个职位的任职条件,但这个职位需要多种才华才能胜任。
2.天才不是真的找不着,但这样的做法根本不务实,唯有“平凡人”足以完成“不平凡的事”的组织才是好的组织!!
十九、 部门职责的优化调整时机、存在的一般性问题、调整优化方式
2.部门职责存在的一般性问题2. 部门职责的优化调整时机。
1.1组织出现重大战略变化,引起流程改变,从而需要调整职责。
1.2新的组织建立时,开始确定各项工作的内容、分解工作职责,以及在组织发生变化,产生新的工作内容。
1.3制度发生重要变革或由于新技术、新方法、新工艺的出现,使工作性质发生变化。
3. 调整优化方式
3.1新增或强化部分职责。
3.2取消或弱化部分职责。
3.3对重叠或与本部门无关的职责进行调整。
3.4针对职责不清进行明确界定。
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