“我做每件事情，都要先考虑失败的代价是什么”
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黄怒波：当然。在诗歌界原来有疑问，说老板玩诗，都以为是附庸风雅，现在不这么看，我的诗放在那儿呢。大家原先对商业和文化的理解有偏差。商业实际上是文化的一部分，很多人认为商业就是商业，地产就是地产。 黄怒波：如果你只把它看作一个牟取利润的行业，这是一回事。但是如果把商业做成文化的一部分，可能获得的利润更大。比如拉斯韦加斯很成功，但它其实是文化的胜利，根本不是商业。它原来走的是赌博文化路线，现在走的是会展、旅游、观光、度假文化路线，赌博对它收入的贡献已经降到很低。它变成了大家都要去的城市，为什么？世界上最好的表演一定先在那儿出现，比如太阳马戏团。所有的艺术家原来都不屑去赌场表演，现在一定要到那儿去，因为会很成功。一个城市最后的竞争力还是要回到文化上。人们在精神文化上的消费是不计代价的。你可以为买一辆车讨价还价，但是你可能不会在乎《图兰朵》的票打不打折。 黄怒波：还是学习，一个人要善于观察学习。通过观察，我会看到很多关于中国社会结构和风险的东西。它让我对中国社会结构更熟悉，对当下所谓的新阶层处在中国历史什么地位，明天将会面临什么，有一个判断。比如实行大部制以后，政府究竟是趋于服务型还是垄断型？在这种情况下我的企业怎么生存？我要躲开国有企业将要碰的地方，原来我就在躲，我还要继续躲。我现在打造的中坤国际度假系统，完全跟国有企业不竞争，跟国家也不竞争。我向国际上走，国企也不会去做这块。你要考虑明天会发生什么，个人和公司如何度过。 黄怒波：我肯定是知识分子。知识分子的责任就是观察和批判。企业成功也是要不断去观察，要去看历史，看政治，然后根据这个来调整你的战略。当然也会有一些技巧性的东西，像管理的技巧，但那属于技巧，不是战略。技巧是可以学习的，但是战略思维的形成是要培养的。 中坤还在扩张,能够做到这一步，就说明前一段的战略是对的：不拿地，不做住宅。我手里其实还有地，但没有再做住宅，因为我看到所有人都在做住宅，我认为一定会有问题。一旦变成社会问题，政府就不会跟你讲道理。因为政府要考虑社会稳定和国家安全，企业不能跟政府对抗。因此，企业成功还是要有战略，还是要有文化。 黄怒波：研究和看，你要看很多人怎么败掉的。做企业的一个诱惑就是在一个行业获得过高的利润，甚至垄断性的利润，这会让人不能自拔。 你过于专注这个行业，过于熟悉这个行业，而问题可能就出在这个行业上。在这个时候就要考虑长远的战略，要考虑风险。我认为公众公司的经理人未必会考虑公司长远的风险。但我必须考虑，那是我的公司，我有那么多员工，还有我的理想都在公司身上。我要老想着明天败了怎么办。所以我最早提出“不竞争”战略（后来才出现了“蓝海战略”这个词），企业口号是“不赌”。这是我的基本原则。就像买股票，大家都买的时候你就不能再进去。做房地产也一样，大家都做一个行业我一定不做。你看中坤老是比别人走快半步，开发大钟寺不久，大家都要做商业地产，而中坤现在又去做旅游地产了；旅游地产我又把旅游弱化，重点放到度假上，度假产业还可以细分，户外、旅游，然后是高尔夫，很多文化装在这个里边。这个产业应该是安全的。 黄怒波：这个东西没道理可讲，就是直觉，真的没有道理。我后来发现，在很多危机时刻，我不知道怎么就感觉到了。企业内部出现危机，我不是发现，而是感觉到的，那些天怎么都觉得不对劲，最后突然发现问题。对宏观调控，你说我下多大功夫研究倒也没有，但会本能感觉到这个趋势。比如我预计大部委制出来后，一定会对所有行业重新梳理。在全球范围内，新自由主义经济学肯定要衰落，凯恩斯主义会复活回来。全球范围内能源、金融、环境等出现很多问题，导致社会大动荡的时候，政府本能会出手，采取干预为主的经济政策，回归凯恩斯主义。我预计这个周期要五到十年，才能再回到自由主义经济。 黄怒波：动力就是我的人生观念，我意识到一个人活得再长也不过几十岁，总想活得精彩一点，这动力可能还跟文化有关。我从小看的全是海明威这类，看的文学名著全是人跟命运的斗争。也跟我的经历有关系，总想挑战命运。小时候非常苦，根本不相信命运，不服气。你看我做的所有项目都是没有先例的，先画一个梦出来，然后一步一步把它实现,这是一个有意思的挑战。 黄怒波：海明威我很喜欢。他思考的东西很深刻，我很喜欢他一条：他悲观，但是他不放弃。他那句话影响我很深，“人可以被杀死，但不能被打败。” 黄怒波：现在社会上对房地产的看法是误解，他们都没有看到这个行业给中国社会结构的改变带来多大贡献。而且我认为中国的房地产商非常非常难，他们夹在政府的游戏规则当中，政府是市场游戏规则的制订者。我是一个企业，你不能让我做天使，那是政府该干的事。商人要做商人的本分。我做商人没干坏事，挺好，睡得着觉。写诗，就好好写。 “想依靠一种制度做企业， 那是不可能的。” 黄怒波：我很强势，强势好的一面就是执行力很强。比如出一个新的战略，底下根本听不懂我要干什么，我会慢慢诱导他。但一旦他理解了这个战略，我不会管得那么细，我只管团队，这是我跟别人工作方式的不同。因为我做的行业不是一个程序化的行业，比如万科制定了一个标准化程序，一旦制定，别人执行就好，不需要跟第一线员工沟通。但我做的项目全是创新的，有些东西没有办法让员工理解，你就得亲自带。作为一个企业的领导者，你要善于把你的创新战略变成一个果实，变成果实以后，就换一个领导方式，不能再管理这么细了。我每天都在用这种方式管理。 黄怒波：我想在任何企业这都跟老板有关。 经济观察报：但是没有机制保证的话，这种创新是很难延续的。 黄怒波：想过，做每件事我都先想错的代价是什么。做企业要接受失败，但要保证这个失败不至于把企业拖垮。整个旅游地产度假系统做完，做到全世界最大，我认为不至于倒，因为有宾馆、驿站系列在那儿，做得不好，我可以成本价卖掉，退出来。做一件事，不赌，不要赌得破产没裤子穿，也不要把别人带下水。我要算好，假如做不下去银行怎么办，业主怎么办。我现在睡得好，就因为我认为即使现在一切打住，我也不会欠任何人的。 经济观察报：风险控制很好。 黄怒波：肯定是个独裁者。民营企业本身就是一个独裁系统，企业没有民主。在这个事情上，我不太认可所谓现代公司制度，我认为很多从德鲁克开始的公司理论都是失败的。你看西方的例子，几百年资本主义，制度制约有没有？但这次次贷危机你看多少人破产,日本企业家都来跟我探讨怎么活下去。要是想依靠一种制度做企业，那是不可能的。 我最早搞企业是拿着管理学著作来找答案，《第五项修炼》、《基业常青》，在早期是有用的，让我明白了很多东西，但是当企业做到一定规模的时候，你就发现过去对你很有用的著作可能会起反作用，因为你本以为你依样做起一个架构来，按照管理学原理，这个企业就会正常走，可完全不是。为什么？所有企业管理学著作都落后于现实，它是落后于企业形势十年、二十年写出来的。但是现在社会变化太快，尤其新劳动法出来，企业规则全都重写，管理著作有什么用？怎么办？你就得弄出自己的管理学，每个企业都要按照它的战略和个性特点来解决这个问题。 经济观察报：我觉得创业过程中应该会不断有这样的人出现。 黄怒波：有过很多次。但是做大以后，就很难出现了。开始的时候，他认为自己进来就是同路者、是伙伴；已经做大了，谁再进来，他就是一个搭船者，而不是一个同伴。这个位置本身已经被资本确定了，他最大的表现就是努力完成你交给他的事情。他如果真的有那么多战略考虑，他会离开你，自己做。 经济观察报：清理早期跟你一起工作的很有雄心的人，应该是一个残酷的过程。 黄怒波：但这些清洗都不是因我而起。他们可能对我的性格有看法，或资产膨胀以后，他们对自己拿到的利益有看法，但发难的都不是我，是他们。他们发难也不是正常发难。我反击时也就很简单，要么进入司法程序，要么把股份清退走人，所有人都选择了后一条。 黄怒波：有两个理由。第一，我从来不愿意为钱的事情惹麻烦，这不好玩，我就不玩、不做，我也不愿意去跟人家合作，天天谈判、打架。你看中坤这么多年几乎没有任何官司。第二，我认为做企业要比耐性。要看长远，不要急于明天就发大财。我要资金干什么？现在上市拿回来钱一定压力很大，钱花不花出去？不花出去，企业有问题；花，现在根本不是花的时间。 我在研究这个问题。百年的家族公司跟行业有关系，也跟时代有关系。 黄怒波：现在不那么想，但潜意识肯定有。比如想到我把一个企业做得很优秀能养活多少人，就会很高兴。绛旓細姣斿璇,娌℃湁涓涓汉鏄粷瀵圭殑浼樼鎴栫粷瀵圭殑鎰氳牏銆 缁濆鑲畾鏄笉瀛樺湪鐨勩傚鏋滀綘鎬绘槸鎯崇敤缁濆鑼冪暣鏉ュ鑷繁,浣犱細涓鐩村緢鎶戦儊,鍥犱负浣犵殑鐭ヨ涓庣幇瀹炴槸涓嶇浉鍚诲悎鐨勩備綘浼氫竴鐩翠笉淇′换浣犺嚜宸变笉绠′綘鍋氫簡浠涔,閮芥案杩滀笉浼氱鍚堜綘閭ｅじ寮犱簡鐨勬湡鏈涖傛妧鏈笂鎶婅繖绉嶈鐭ラ敊璇彨鍋氣滀袱鍒嗘濇兂鈥濄備綘浠ョ粷瀵圭殑榛戠櫧鏉ョ湅寰呮瘡涓浠朵簨鎯涓涓鐏拌壊...
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