关于烟草行业物流企业降低成本的研究思路
前不久，京东集团创始人、CEO刘强东在媒体上发表题为《第四次零售革命即将来临》的文章，其中提到“新技术、新模式在不断冲击着各个行业，零售业、快销品行业首当其冲，未来市场洗牌的频率将大大超过以前，要想在下一次改革中存活下来，要做好充分的准备。”他给出的思考和解决方案是：“零售业的本质万变不离其宗，抓住成本、效率、体验这三点，就可以很清晰地看到未来行业的机会”。
企业供应端的“成本、效率、体验”，对应消费端就是“多、快、好、省”的逻辑，笔者的理解是 “成本”可以理解成“省”，效率应该是“快”，“体验”就可以对应到“多”和“好”。卷烟从市场化来说，本质还是零售行为，卷烟生产和销售创造用户体验，物流降低成本和提高效率，所以刘强东的思考对卷烟行业多少有些参考意义。
烟草行业有国家税利任务和计划调控，下对市场经济下的广大消费群体，在宏观经济增速下行，控烟政策愈加严格的内外环境下，要保持持续“双超”经济增长，节流降本是重点，物流改革是关键：一个企业的成本控制首先想到物流费用，物流成本的降低就是企业的“第三利润源”。
据年度财务决算显示，全国烟草商业企业2015、2016、2017三年卷烟物流费用分别为100.86亿元、106.62亿元、105.53亿元，总体费用支出稳定。单箱物流费用分别是198.59元、212.92元、224.31元，逐年增长8.48元、14.34元、11.39元（2014年单箱物流费用是190.10元）。
从上面数字分析，目前随着卷烟销量计划下调，物流的总费用支出变化不大，但单箱物流费用支出呈逐年上升趋势，物流费用利润率及其在卷烟三项费用的占比已经保持了相当的份额。烟草行业提出了下一阶段物流工作要以提升效率、控制成本为重点，为顺利实现行业税利目标任务作出应有的贡献，特别提到要在降低物流制度性成本上下功夫，可为当前物流发展的本质，是高屋建瓴的指导思想。
首先要问何为制度性成本？从宏观经济管理学中，我们知道企业制度性成本主要包括税费成本、融资成本、要素成本等。在2018中央政治局经济工作会议中，系统性提出了帮助企业降低制度性成本，包括交易成本、 社会 保险费、财务成本、电力价格等，成为供给侧结构性改革的关键环节。其次要问如何降低制度性成本？经济会议给出的答案是：应进一步加大“放管服”力度，加强降成本的顶层设计，加快生产要素价格改革，切实减轻企业税费负担。
卷烟物流中的成本主要体现为要素成本，由“仓储、分拣、配送、管理”四大业务环节构成，例如2017年商业企业卷烟物流费用105.53亿元中，仓储费用为9.98亿元，分拣费用为 18.13亿元，配送费用为51.99亿元，管理费用为25.43亿元，分别占物流总费用的 9.46%、17.18%、49.26%、24.10%。其中折旧费用支出13.11亿元，人工费用支出66.19亿元，分别占总成本的12.42%、62.72%。从财务口径中，折旧费用、人工费用属不可变成本，这两部分合计占比高达75.14%。换句话说，现行的物流模式下，行业物流可控成本最多只能在25%左右调整，如果扣除不可避免的修理费、维保费、燃油费等，可调整范围变得更窄了。因此，回顾行业对物流降低成本的要求，欲要在物流成本上取得大幅度降低，必须在运营模式上改革创新，深挖制度性成本这口井。
近年来，烟草行业以“物流中心非法人运作”和“精益物流建设”为抓手，聚焦关键环节，推进物流费用的定额管理、预算管理、精准核算，建立物流综合信息调度平台、完善库存管理办法、出台业务流程管理标准等，在降低显性成本中已经取得了很好的业绩，虽然 社会 人工成本和采购成本逐年上升，仍在物流费用总支出上保持稳定，成绩斐然。但受行业专卖垄断体系限制，管理的系统推进，机制体制的完善、管理流程的优化、文化建设的支撑等隐性成本，在管控方面尚未真正迈出脚步，主要体现在制度性成本的四个方面。
1.一体化。 物流发展在于形成完整统一的网络，目前体制上的限制，工商物流分离、两烟物流双线，形成了管理和成本上的重复和冗余。
2.规模化。 物流功能的发挥在于规模优势。目前行业物流资源配置和线路设置是以地级市行政区划作为依据，背离了经济区域的物流节点设置规律，销售和物流不分开，难以形成规模化。
3.公司化。 物流不可替代性在于 社会 竞争力。目前行业物流还未建立起“产权清晰、权责明确、协调运转、有效制衡”的现代企业制度，物流资源、成本、效率和服务不能参加 社会 竞争，离蓬勃发展的 社会 物流的距离越来越远。
4.市场化。 物流的成本降低在于边际效益的发挥。英美烟草、帝国烟草物流通过供应商管控，形成多元化的供应链战略整合；日本烟草通过构建物流渠道建设，防范外烟自成体系。国内邮政、石油行业也纷纷开始多元化经营，行业物流要融入市场化改革，才能为行业的持续发展创造新的红利。
综上所述，行业物流建设目前仅限于“企业物流”阶段，距离“物流企业”、“行业物流”仍有较长跨度，降低制度性成本就是要整合这些一段段、一节节的小支流，形成通畅、统一、高效的烟草大物流。要在加强和巩固烟草专卖专营体制的前提下，重构物流管理的战略定位：降低交易成本，提高客户服务水平，提升企业持续的竞争优势，降低整个供应链的成本，帮助客户增强市场竞争力，建立稳固的战略协作联盟。最终要实现“两个匹配”：即物流管理与企业营销战略相匹配，物流服务与客户的营销战略相匹配。涉及到组织体系和业务体系两个层面的改革创新：
1.市公司物流配送中心的实体化改革。 解决市级物流配送中心目前“网络整合不够，资源利用不够，控制成本不够，人员素质不够”问题，增加其主体意识、成本意识、责任意识和竞争意识，按照“授权管理、目标考核”的总体思路，成立具体有法人资格的物流分公司，不断提升市场控制能力和服务保障水平。
2.省公司物流区域中心库建设。 打破当前地市级行政区域物流配送制度，按国家经济物流中心节点规划重新设立烟草区域物流中心，整合人才物资源、降低管理层次，减少物流中心数量，在人工费用和折旧费用的降低上发挥作用。
3.成立以省为单位的物流集团公司。 在行政省范围内统一物流运营机制、统一规划布局、统一技术标准、统一管理模式、统一运行方式、统一信息平台，让物流集团公司成为“两烟一体、工商一体、主业和多元化一体”的载体和运营组织，真正起到降低交易成本作用。
4.整合工商物流企业。 集成工商企业的智力、运力、财力和物力，优化资源配置，大力推进工商企业在物流设施、设备、技术等方面的共建共享，实现工商双方的互惠互利。更高维度上在全国范围内成立大区工商一体的物流集团公司，构建全国烟草物流供应链系统。
5.推进市场运作能力。 按照现代企业治理结构和管理模式，理顺物流企业和烟草主业之间关系，以市场化为取向，优化物流建设投资，通过控股、参股、服务采购、非烟物流多种形式参与 社会 竞争，降低经营和管理费用，提高物流资源利用水平，参照沃尔玛、京东、海尔物流市场化道路，不断提升企业持续的竞争优势。
6.加强信息支撑。 依靠“全面感知、互联互通、智能处理”的烟草物联网建设，加强与卷烟营销大集中和市场化改革配合，以经典管理理论“供应商管理库存”来实现“按订单生产、按订单供应”。推广“二维码、大数据、云处理”等技术，整合行业各线的信息系统，进一步强化信息自动收集、互联共享、敏捷反应、智能处理能力，为构建产业链生态系统奠定基础。
当前，在宏观经济运行的新常态下，烟草行业发展的外部环境正在发生巨大而深刻的变化。随着环境改变、适应环境，才能“适者生存”。但大公司的创新总是很难的，以上粗浅建议都是大道理，任何业内人士都可以想到，但真正推进一项改革意味着很多事情。虽然创新难，困难多，但我们还是可以用“快速试错，小步快跑”的互联网思路来试点先行、总结经验、逐步推广，努力转变卷烟物流的发展模式，在新的发展阶段和新的经济周期中不断推动卷烟企业持续 健康 发展。
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