曹操和诸葛亮谁更厉害
年少时，觉得诸葛亮比曹操强，因为那时将“三国”当神话史诗看;稍微成熟点，多读点书，多做点事，觉得曹操比诸葛亮强，因为过惯了考核的日子，习惯了用实际成绩来衡量才能的工作模式，老曹做出来的成绩就量化角度而言，当然比阿亮的大;再入中年，忽然又觉得诸葛亮了不起，知道客观大势未必跟着人的才能走，在容忍失败的同时，不去轻易否定一个人的才能，因为在胜败的后面还有三个字——不容易。
成功者不容易，失败者也不容易。
实力悬殊阶段
夺取1%的份额 也是一种胜利
如果进行量化考察，曹操的成绩单绝对比诸葛亮的漂亮。很简单，曹操的公司比诸葛亮经营的公司大，而且这是曹操亲手打造出来的。虽然说在纷纭竞争的尽头，天下只剩下三大公司：曹魏、东吴和蜀汉。但名额不等于份额，不是说你有一个名额，就一定有三分之一的份额。三足鼎立，这三只足的大小粗细是不相等的，因此这鼎也不是平衡的。
还是看大数据吧，无论从基本盘的大小、资源的占有量还是人力资源的充沛与否来观察，曹魏公司占据了天下的十分之九以上。剩下的不足十分之一的份额，你们东吴公司和蜀汉公司各自去分吧。更何况在剩下的一成份额中，蜀汉公司又占劣势。当时的战略分析家，东吴的大学者张俨就做过数据分析：蜀汉公司的综合实力只有曹魏公司的九分之一。事实上，这九分之一都已经算是夸大了。
这样一来，拿曹魏公司的九成与蜀汉公司的不足一成来比，那可以说是惨不忍睹。
不过，这怨得了诸葛经理吗?大数据的对比不能停留在静态的层面，我们要有动态的眼光。
我们将对比的眼光集中在公元208年，赤壁之战前后。那时，曹老板已经是北方巨无霸公司的老大，虽然借的.是汉献帝的壳，但公司实体是曹家的，公司骨干也是曹家的。
当时的诸葛亮呢，还是一个无任何编制的毛头小伙子，在草庐里搞了个画饼式的策划：三分论。一时找不到风投，只有落魄的刘老板廉价投资他的策划。
如果将曹老板比作比尔·盖茨，将诸葛同学比作街头开家小软件公司的小年青，还真不算过分。所以，这两个人存在一个时间差，老曹是大咖时，阿亮还是一颗咖啡豆，皇叔公司也就是个小公号。
一个已经成熟，一个还在成长，真是不好比。
面对大咖，刘玄德这个小号和阿亮这颗小咖啡豆的才华，不在于击垮强大的竞争对手——说老曹是竞争对手都算是在抬举皇叔公司了——而在于趁着大咖一个趔趄之际，从他手里抢粉丝、抢份额。而且，能在残酷的吞并行动中生存下来，并一点点扩大自己，就已经算是胜利了。
因此，不要去比较54岁的老曹与28岁的阿亮谁更强，在不平等的基础上比较五百强老板和街头小公司老板，是没有意义的。如果曹大咖成功吞并了皇叔集团和东吴公司，不算他能，这是他应该的。反之，如果小公司在老曹这一轮吞并中活了下来，还能从大咖嘴里抢过来百分之一乃至百分之零点一的市场份额，例如荆州，就算是小公司的大胜利，这就是诸葛亮、孙权、周瑜的能。
中小公司的大胜不等于巨无霸公司的大败，但巨无霸公司的小败，则会成就中小公司的大胜。掉了百分之一的份额，最多做个检讨，少点奖金，但中小公司则是捡到了大馅饼。
基本盘不同，角色不同，使命不同，诸葛亮和老曹不好比，那时的他只演好中小公司策划的角色就算不错了。
诸葛亮
竞争相持阶段
不是所有的大咖都能横行无敌
等到诸葛亮熬成大咖的时候，曹操、刘备、袁绍他们这些大咖都已经陨落。从战略角度而言，三大公司进入相持竞争阶段。
这个阶段的特征是，难以再产生竞争上的奇迹。三大公司都已经成熟，虽然有大小强弱的区别，但是在稳固度上，是没有区别的。想要在市场占有份额上有大的改变，几乎不可能。诸葛大咖就碰在这个卡上了。
曹大咖、刘大咖和孙大咖的时代，是一个充满奇迹的时代，一次富有创意的带有冒险意义的行动，就能大大改变格局。诸如火烧乌巢、火烧赤壁、火烧连营等，就让竞争格局发生了根本性的改变。老曹在北方那激情燃烧的岁月，在竞争相持时期是再也不会有了。
与诸葛亮同时代的人就评价诸葛亮的北伐 “无尺寸之功”，但其实这位经营奇才进行过很多技术上的更新，比如设计制造连弩、木牛流马，改善八阵图，《三国志》里都夸诸葛经理“性长巧思”。可惜的是，那个充满奇迹的时代已经过去了，诸葛经理再怎么有能耐，再怎么有竞争意识，也还是走不出竞争相持阶段的闷局。三大公司基本上还是绕着原来占有的份额走。不只是诸葛亮如此，司马懿也是如此，天才陆逊也是如此，大家都在坚守一种静态的竞争局面。
同样是大咖，碰上不同的时代，一个精彩纷呈，一个枯燥乏味，不是才华的问题，而是客观局面使然。因为当时的三大公司，在管理水准和发展频率上都基本相当，都无底可抄。
诸葛亮是个有长远格局观的经理人，他屡出祁山的竞争举动，不是想抄底曹魏公司，而是想为将来的竞争格局打下一个良好的基础。他做到这一点，就算是突出于时代了，至于成不成，跟他个人才华无关。
管理风格有相似处
曹操亲自打刀 诸葛亮设计战斧
诸葛亮的管理风格，最为被人诟病的一个地方就是凡事亲力亲为。从大竞争战略的制定，到一个数据的核算，他都亲自上阵，严重消耗了他的精力，透支了健康，导致他过早病亡。
其实，曹操又何尝不是这样的人。早年创业也是亲自上阵，火烧乌巢时还把自己当敢死队队长使呢。
要说管理上的心细如发，有两则资料可以作证，例如对于武器装备、战略物资的管理，老曹和诸葛的风格几乎一样。
先看曹老板的管理案例。在曹操发布的《军策令》里，提到他为了保证武器的生产质量，曾亲自与工匠一起打造刀器，这种刀叫做“卑手刀”。曹操有个朋友叫孙宾硕，讽刺老曹说：你应该考虑大的事情，怎么能屈尊去打刀呢?曹操说了一番很经典的话：“能小复能大，何害?”既能做小事，又能干大事，这两者并不妨碍。
诸葛亮在改进器具、提升技术方面除了有名的连弩箭和木牛流马之外，还有一则其他的案例。
在诸葛亮的文集当中，有一则军令叫做《作斧教》，提到武器的质量问题。诸葛亮说，前一段时间生产的斧子质量不过关，在修建战略设施时，居然坏掉一千多件，诸葛经理不得不亲自担任设计人员，并且监督生产了几百件，用了一百多天都没有坏，“间自令作部刀斧数百枚，用之百余日，初无坏者”。这跟曹操亲自打刀有异曲同工之妙。
从曹操与诸葛亮的管理案例来看，亲力亲为的行事作风，至少能让你在技术管理上有优势，有技术优势就有说服力，有说服力才有管理魄力。乔布斯不也是设计人员兼管理者吗?
说到这里，要澄清一个误会，大家不要以为诸葛亮是个只会摇鹅毛扇在后方看地图的参谋型人物，其实他也会亲临一线指挥。《三国志》就提到过，诸葛亮评估自己时是这样说的：我诸葛能提着战鼓和鼓槌，在军营大门处鼓舞大家的士气，“提枹鼓，会军门，使百姓喜勇”。想象诸葛亮是一员雄立军营的大将，那画面实在太美。
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