冲突管理的案例研究 如何解决团队冲突案例分析和如何解决团队冲突技巧
\u300a\u7ba1\u7406\u521b\u65b0\u300b \u6848\u4f8b\u5206\u6790\u9898 4\u3001 \u51b2\u7a81\u7ba1\u7406\u968f\u7740\u793e\u4f1a\u7684\u6574\u4f53\u53d1\u5c55\u4ee5\u53ca\u4f01\u4e1a\u751f\u5b58\u73af\u5883\u7684\u9010\u6b65\u6539\u5584\uff0c\u8bb8\u591a\u4f01\u4e1a\u7684\u89c4\u6a21\u9010\u6e10\u589e\u5927\uff0c\u4e3a\u4e86\u8ffd\u6c42\u4f01\u4e1a\u4ef7\u503c\u7684\u6700\u5927\u5316\u4ee5\u53ca\u6700\u5927\u9650\u5ea6\u5730\u63d0\u9ad8\u5458\u5de5\u7684\u5404\u79cd\u80fd\u529b\uff0c\u4f01\u4e1a\u5185\u5916\u7684\u5408\u4f5c\u4e0e\u4ea4\u6d41\u9010\u6e10\u589e\u591a\u8d77\u6765\uff0c\u4f46\u4e00\u4e9b\u4f01\u4e1a\u5728\u53d1\u5c55\u7684\u540c\u65f6\uff0c\u5374\u53d1\u73b0\u4f01\u4e1a\u5185\u5916\u7684\u79cd\u79cd\u51b2\u7a81\u591a\u4e86\u8d77\u6765\uff0c\u5982\u9886\u5bfc\u4eba\u4e0e\u4e2d\u5c42\u7ba1\u7406\u4eba\u5458\u4e4b\u95f4\u7684\u51b2\u7a81\u3001\u4e2d\u5c42\u7ba1\u7406\u4eba\u5458\u4e0e\u4e2d\u5c42\u7ba1\u7406\u4eba\u5458\u4e4b\u95f4\u7684\u51b2\u7a81\u3001\u4e2d\u5c42\u7ba1\u7406\u4eba\u5458\u4e0e\u5458\u5de5\u4e4b\u95f4\u7684\u51b2\u7a81\u3001\u90e8\u95e8\u4e0e\u5458\u5de5\u4e4b\u95f4\u7684\u51b2\u7a81\u3001\u90e8\u95e8\u4e0e\u90e8\u95e8\u4e4b\u95f4\u7684\u51b2\u7a81\u3001\u4f01\u4e1a\u5185\u5916\u4e2d\u897f\u65b9\u6587\u5316\u7684\u51b2\u7a81\u7b49\u3002
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出租车冲突管理案例：南京尧化门、晓庄广场、迈皋桥一线及仙林、泰山新村等区域发生多起打砸出租车、殴打司机、阻挠出租车正常运营的情况，公安机关已依法采取措施。南京客管部门提醒出租车司机坚持正常营运，遇有情况及时报警，保护自身安全。
及时使用冲突管理处理方式，打破利益垄断，及时回应诉求，并找到破解的公共地带，并非不可能的事。针对出租车问题，相关部委便提出了建立和谐劳动关系的集体协商制度冲突管理。
集体协商的价值，在于搭建一个可对话的平台，通过寻找共识，得出多方诉求的最大公约数。这是一个冲突管理具有可操作的现实路径依赖，但是回到现实来看，这却是一个稀缺的存在。
扩展资料
冲突管理风格：
1、在此基础上发现共同点，找到最佳解决方法。通常，协同是首选的冲突管理方式。但只有在双方没有完全对立的利益，且彼此有足够的信任和开放程度来分享信息时，协同有效地发挥作用。
2、回避：是指试图通过逃避问题情境的方式来平息冲突。这种比较消极的冲突管理方式在应对不太紧要的问题时比较有效，此外，当问题需要冷处理时亦可采用回避作为权宜之计，以防止冲突进一步激化。但是回避无法从根本上解决问题，且容易导致自己和对方产生挫败感。
3、斗争：是指以他人的利益为代价，试图在冲突上占上风。这种极端不合作的冲突管理方式通常并不是最佳解决方案。但是，当确信自己是正确的，且分歧需要在较短时间内解决时，斗争是必要的。
4、迁就：是指完全屈从于他人的愿望，而忽视自身的利益。当对方权力相当大或问题对于自身并不是太重要时，迁就就是比较有效的方式。但它容易令对方得寸进尺，从长远看，迁就并不利于冲突的解决。
5、折中：是指试图寻求一个中间位置，使自身的利益得失相当。者中方法比较适合难以共赢的情境。当双方势均力敌时，且解决分歧的时间期限比较紧迫时，折中比较有效。但由于忽略双方共同利益，因此折中往往难以产生非常令人满意的问题解决办法。
参考资料来源：人民网—从南京出租车事件看冲突管理
参考资料来源：百度百科—冲突管理
案例
亚通网络公司
亚通网络公司是一家专门从事通信产品生产和电脑网络服务的中日合资企业。公司自1991年7月成立以来发展迅速，销售额每年增长50%以上。与此同时，公司内部存在着不少冲突，影响着公司绩效的继续提高。
因为是合资企业，尽管日方管理人员带来了许多先进的管理方法。但是日本式的管理模式未必完全适合中国员工。例如，在日本，加班加点不仅司空见惯，而且没有报酬。亚通公司经常让中国员工长时间加班，引起了大家的不满，一些优秀员工还因此离开了亚通公司。
亚通公司的组织结构由于是直线职能制，部门之间的协调非常困难。例如，销售部经常抱怨研发部开发的产品偏离顾客的需求，生产部的效率太低，使自己错过了销售时机；生产部则抱怨研发部开发的产品不符合生产标准，销售部门的订单无法达到成本要求。
研发部胡经理虽然技术水平首屈一指，但是心胸狭窄，总怕他人超越自己。因此，常常压制其他工程师。这使得工程部人心涣散，士气低落。
亚通公司的冲突有哪些？原因是什么？
如何解决亚通公司存在的冲突？
分析
调查表明，企业经理要花费20%的时间用于处理冲突，冲突管理能力因此被认为是管理者事业成功的关键因素之一。
冲突（Conflict）是指一方（包括个体、群体和组织）认识到另一方正在或将要采取阻碍、危害自己实现目标的行动的过程。冲突发生的条件有：
1、双方存在不同的利益；
2、双方均认为对方会损害自己的利益；
3、察觉到对方正在采取不利于自己的行为或预测到对方将会采取类似的行为。
根据冲突范围可将冲突分为人际冲突（Interpersonal Conflict）、群际冲突（Intergroup Conflict）和组织间冲突（Interorganizational Conflict）。
首先，来看一下亚通公司的管理层与中国员工之间的冲突。这种冲突存在于不同组织层次之间，我称之为纵向冲突（Vertical Conflict），它属于群际冲突。产生这种冲突的原因有多种，在这里主要有：
⒈ 权力与地位：管理层运用行政权力要求员工加班，但没有赋予任何报酬作为补偿；而员工则没有（充分的）权力维护自身的利益。
2、价值观不同：中国的员工在价值观上不同于日本的员工，要求员工（长时间）加班，如果没有相应的报酬，一般很难调动员工的积极性，久而久之就会削弱员工的工作动机强度。
3、资源缺乏：管理的重要性很大程度上体对资源的合理配置，而可用的资源总是有限的。要求员工加班，通常需要提供合理的加班费作为补偿；而主管们则希望把人力成本维持在一个较低的水平。
这样，没有能力外逃的员工就会表现出工作动机不强、工作效率低下，而有能力的明星员工则想方设法跳槽到更好的工作环境。如果情况长时间没有得到控制和改善，企业将会变成一个过滤器，把有能之士赶到竞争对手那里，并把平庸之士保留下来。我实在想象不出更糟的情况，可能把企业关闭比这还好。如果管理者仅能把所谓的“优秀”方法照搬过来，而不能因地制宜活用各种管理方法，就会断送企业的命运。
解决方法已经明摆在眼前，管理层应该根据具体的情况合理的设计报酬系统，从新激发员工的积极性，并在人力成本与员工绩效之间取得一个动态平衡。
接着，看看各部门之间的冲突。这种冲突存在于统一组织层次不同部门之间，称之为横向冲突（Horizontal Conflict），它是另一种群际冲突。由于亚通采用的组织结构是直线职能型，出现这种类型的冲突就不足为怪了。
组织结构
直线职能型以直线为基础，在各级行政负责人之下设置相应的职能部门，分别从事专业管理，作为该级领导的参谋，实行主管统一指挥与职能部门参谋、指导相结合的组织结构形式。
优点
分工细密，任务明确，职责清晰；
同时具备直线制的集中统一指挥的优点和职能制发挥专业管理的长处；
结构稳定性高。
缺点
中央集权，下级缺乏必要的自主权；
各职能部门之间的横向联系较差，容易产生脱节矛盾；
各参谋部门与指挥部门之间的目标不易统一；
信息传递路线较长，反馈较慢；
环境适应性低。
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