如何管理施工现场的工人 详细�0�3 如何管理工地上的工人

\u5982\u4f55\u7ba1\u7406\u65bd\u5de5\u73b0\u573a\u7684\u5de5\u4eba\uff1f

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项目的管理者尤其是项目经理在管理工地的时候，都会或多或少地遇到过工人不好管理的经历。如果按照下面的几个方法进行运做，可能会有些效果。 1、先要和老板（经理）沟通好。你要让老板知道项目管理人员（项目经理）在工程中的作用和重要性，财务权利要让你控制。因为现在的管理是要用钱来管理的，特别是农民工，同时，还要注意。要给老板说。专款专用。没有钱什么事情都不好办的。 2、尽量避免与工头说太多的话，特别是无关紧要的话。更不能开玩笑。要让他们感觉你很神秘。还有很实用的方法。当工头对你说不太重要的事情的时候。你保持沉默不要理会他们，故意和别人说话或做其他事情。这样会让他们感到一种威严。 3、经常开会。这样的话他们会认为这个工地管理是很科学的。是有程序的。自然他们会严格要求自己的。 在开工前一定要技术交底。开工前召开会议进行技术交底。在技术交底单上让所有的施工工人签字（这是进行整改处罚的有力证据）。但必须你对交底的内容熟悉。工人会对你才能会敬佩的。也是你展现个人魅力的最好时机。管理起来的时候会很轻松。 4、要对施工班组一视同仁。千万要注意不要贪图小便宜。否则，小辫会被抓住，到时候可能会出现鸡飞蛋打的尴尬境地。 整改和处罚最好以书面的形式告之。使用这个权利的时候必须要注意：开工前要给他们交代清楚，在管理这个工地时有这样的程序，不要等到在施工中才告诉他们有这样的程序。（因为人是有逆反心理的）。既然处罚和整改单开出了，就一定要实行。在他们下次领取工资的时候就要从中扣除。不能等到最后，否则他们没有警觉感。 在卡塔尔做工程承包或者分包，面临的问题是工人，现代的中国工人，如何做有效管理者让他们尽职尽责，达到真正的双赢。 企业是功利的，它必须通过经营行为满足客户的需要，以期赢得顾客的满意，从而实现自己的功利目标。因此企业无论大小，都必然通过管理来节约成本、提升效率，力争实现盈利目标的最大化。 但是抓管理并不等于就一定能有成效，我认为私人企业管理中最严重的问题是无效管理，其实这是任何企业都存在的现象，只是轻重不同而已。 无效管理之一：好大喜功 卡塔尔某中国民营企业为了提升企业的管理水平，制定了很多管理制度，从国内聘请来在正规建筑企业工作过的人做经理，但“改头换面”后的企业还是显得零乱，文件制度一大堆，管理成本上升，效益反而下降，工资占分包合同额的比例从以前的8％上涨到15％，分包来的所有工程款发给工人也不够支出，工人闹情绪，是而罢工，尽管遣送了一批又一批人回国，但是还没有提高实际效果，该老板赔了数百万元，为此感到很困惑。 事实上这绝非是个案。许多中国企业虽然建立了质量文件体系，各部门也建立了一系列内部文件，从表面上看，公司的管理规范了许多，但随之又出现另一些弊端：处理事务有时变得过分机械化，文字工作增加了很多，渐渐产生了为追求管理而管理的现象。 企业在发展的不同阶段应该拥有不同的管理形式，否则弄得不好，小企业就容易患上“大企业病”，导致管理层次增多，各部门规章制度林立，同时还可能出现各部门在制定条例时缺乏充分的沟通，导致部门之间的制度不统一、部门内部文件跟公司文件冲突等现象。 这种为规范而规范的做法，忘记了管理规范的真正目的，因而是一种无效管理。 无效管理之二：亲情难舍 家族企业在初期发展扩张中可以节省组织成本和监督费用，但随着企业规模的扩大和管理复杂性的提高，家族企业模式也为日后的管理进步埋下了一定的隐患。 根据对几个家族企业的聊天调查，业主配偶在企业中担任部门主管及以上职务的占 57.8％，家族和亲属在企业最高决策管理层任职的占 59％，且主要决策权和财务等重要岗位多为家族和亲属成员担任。 目前大多数的家族企业主要由两个既独立又交叉的系统组成，一个是家族系统，本质上依赖血缘、亲情来维系，另一个是企业系统，它是一种必须遵循市场经济规律，有明确规范和严明制度的经济组织。这两个系统虽然有共同利益，但各有自己的价值取向和衡量标准。 当血缘和亲情与企业制度发生矛盾时，尽管85.9％的业主认为企业发展高于一切，家庭和亲属关系必须服从企业制度管理，但在实际运作中经常受到干扰，企业制度往往被业主抛到一边，影响了决策的科学化和管理的制度化，这也是一种无效管理。 我国新疆来的一个私人建筑公司，自己担当总经理，老婆是会计、亲弟弟和内弟是业务主管。老婆家里有事，需要用钱。随即将近百万的钱款转出，总经理和亲弟弟知道后很恼火，产生意见分歧。这么一折腾，工人的工资被压了半年没有发。等工人罢工，警察将总经理扣押后，30 多工人的工资才由老婆用西联银行将所欠工资特快汇来，工人才平息。可是工人已经不愿意继续工作，全部回了中国，老板因为耽误工期，又被罚款60 多万。 无效管理之三：标准不一 宽于律己、苛以待人是所有中国工人最厌恶的主管类型之一。管理者标准不一，不能以身作则，反而用放大镜来看待员工的行为，造成管理上的冲突，致使员工会有“多做多错，少做少错，不做不错”的心结，或者“上行下效”，毫无作为可言。 作为一个管理者,对于自己的员工不能一味的迁就也不能一味的呵斥, 俗话说:棍棒出孝子,但是做为管理,运用的是大棒与金元的关系!呵斥要视情况而定,一味的迁就只会让员工觉得制度不严厉,犯了错误也无所谓!我们要让员工明白的是,在公司里,奖励和惩罚是并存的!所以,我建议,把两个人结合起来.这样效果会更好 钟意你:人性化管理”“不要把鸡蛋放在一个篮子里”“随时要加强管理方面的知识，防止最亲信的人被叛自己”“中国人永远是利益当头，抓紧关键人物的举动，防止帮派的影响力”我也记不清自己是如何记住这些的。但是前两年卡塔尔闹的中国工人罢工风波，也应验啦。我本人要求自己多才多能，也要求自己的亲信必需掌握重要的技术技能，以防万一不测。当然我是第一个学会的，然后我亲手教会。领班及主管都是我的得意亲信，在工作上待遇有一定的差异，我耳有所闻，也调整过，但是不应发生的事，还是早早来临，醒目工程师不做了，也带动一些人不想做。更可恨的是与我的原合作人搞教唆。我忍着，对要闹情绪化的在职员工，作思想工作，同时也答应后辞职的员工先工作一个月先，再作决定，不要受人影响，也可传授工作程序给新手，如果强制性不做，怪不得扣除工资及奖金及服装押金啦。在我们请到人手时，那些想辞职的人又想做了，走得人想回来。很是后悔，有个工头，我当初看在大学专科文化，好学，聪明份上，重点培育，待遇也不错，专门给他开了小灶，提供电话，月工资也提到1000 美金/月。但受私利影响，以为工地没有他不行，当我把他换下来后，让一个工人提拔的工头代替他后，他才真正明白自己的真正身价。不可以我行我素， 我的公司很小，只有两百多万的资产，可是，我现在却在做一个多亿的230 套别墅群项目另外还分包了一个 20 层高楼的钢精结扎业务。在卡塔尔工地有人说我是班长、工头、翻译、工程师，也有人说我是工人的兄弟，很少有人说我是总经理。我和工人一起挤大巴上班、下班、吃饭、睡觉。我们一起辛苦地开发中东建筑市场。 工人生日到了，我会让厨房做一碗寿面放两个鸡蛋，开了小组PARTY 大家一起唱：“祝你生日快乐”，或者将手机给他和老婆、家人说几句热心话。 公司管理人员不多，开支也就不大，做老板不要太贪，将多赚的钱多分给这些和我一起奋斗的中国兄弟。让工人一人出国，全家受益。 在海外企业要发展，靠的是各级员工的合力，千万不要忘记员工也要发展，一项好的管理举措必须使企业和员工都能受益方能得到推行，管理经济学不应变成管理成本“经济”学。 作用力等反作用力。当管理者拿放大镜看别人却放纵自己时，员工必定也拿放大镜盯着你，双方自然而然会产生对立冲突，这又是一种无效管理。 人无完人，要能宽容，容许工人犯错误，容许工人改正。 在企业的无效管理中，无业绩要求的管理当然会导致无效管理，但因缺少正确思维导致的无效管理也不少，以上列举的三种现象只是其中的一部分。 究其原由，也许可以用陈寅恪先生的一段话来作小结，他认为中国古人唯重实用，不究虚理，其长处乃擅长政治及实践伦理学，短处则是对实事之利害得失观察过明，而乏精深远大之思。 我的400 多中国工人正和我一起唱着“春天的故事”。 卡塔尔阿布夯力建筑工程公司总经理

1、好话劝说，苦口婆心的进行讲解。

2、严格按照规章制度实行，违者罚款。

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