七年规划第135篇-五分钟商学院19－新人应该怎么样处理？
有位刚到新岗位的朋友向我抱怨，说是单位领导尽让他干一些鸡皮蒜毛的事情，比如复印资料、电话通知等，感觉浪费时间，很烦恼。我就讲了自己的经验，当时我入职时，每次复印材料，我就故意留一份给自己，然后抽空看，不懂的地方再向前辈请教，很快就了解了行业中很多发展和变化；那时我也经常打电话联系，经常出现联系方式变化、具体负责人改变等情况，很花费时间，我是把电话，作为推销自己的方式，通过电话认识别人，也让别人认识自己，下次正式见面时，我会直接告诉对方，上次因为什么什么事，电话联系过，往往会让对方眼前一亮。其实，现在回想起来，挺怀念那时做小蘑菇的时光，感觉每天都在成长中。胡雪岩和杜月笙，这两个都是从最底层干起，一个是普通店员一个是跟班随员，但他们锥处囊中，短短几年就锋芒毕露。原因不过就是主动积极、好奇心强、学习能力超强、会举一反三的分析、善于和人沟通善于理解他人、先义后利、格局胸襟足够大、一诺千金。 借用杜月笙有一句被大家奉为经典的名言：“头等人，有本事，没脾气；二等人，有本事，有脾气；末等人，没本事，大脾气。”作为新蘑菇，就要磨炼自己做头等人的功夫。
大企业中很多211、985院校出来的学生，心比天高，极力想表现自己的才华能力。不屑于做一些琐碎之事。这对企业和个人损失都是很大的。我觉得以下几点是新人入企入行应该做的： 1.不要觉得眼前所做的事情没有意义。做的越多知道的就越多。 2.把自己的本质工作做到精益求精。同时积极主动分担其他事情。 3.跟高手交流学习，找到所在行业必看的经典书籍 4.至于哪座山上有猎物，以及哪里猎物更多这样的战略问题不要讨论，坚决执行就OK，我们所要做的就是优化战术。打到更多的猎物。 5.理解：真正的大师永远都保持一颗学徒的心。
中途聘用。
日本著名企业家本田参访欧美企业后，感触很多，尤其是对他们的竞争文化。他决定从外部找一条“鲶鱼”，改变他的公司。
经过周密的计划，本田把对手公司年仅35岁的武太郎挖来做销售部负责人。武太郎有丰富的经验、和极大的热情。本来死气沉沉的销售部，被他充分刺激起来，活力大大增强，公司月销售额直线上升，在欧美市场的知名度也不断提高。本田运用的，就是“中途聘用”， 从外部找“鲶鱼”，“引进一个，带动一片”。
内部提拔。
中途聘用虽好，但用之不慎，可能会打击内部员工升迁的希望，甚至会产生抵触，故意和“鲶鱼”对着干：你行你上啊！然后从沙丁鱼，变为“休克鱼”。
怎么办呢？你可以寻找公司内的潜在明星并加以培养，把这些鲶鱼，提拔到关键岗位上，也能有效激活员工；你也可以让管理者之间，适度轮岗，他们过去彼此抱怨，现在坐在对方的位置上，会抱着“超越前任”的心态工作。也可以设立试验区，把不可能、不行、很难、不愿意的很多工作，放在这里试验，让试验区的员工在“我证明给你看”的心态下，努力攻克难关。
红蓝两军。
红军是正规部队。蓝军，是在军事训练时的扮演假想敌的部队。蓝军的目的，是否定红军，打击红军，就像鳗鱼的天敌，狗鱼一样。
华为就有浓厚的红蓝两军的文化。任正非说：“我特别支持成立蓝军部队，想升官，先到蓝军去，不把红军打败就不要升司令。红军的司令如果没有蓝军经历，也不要再提拔了。你都不知道如何打败华为，说明你已到天花板了。”
遇到一些重大的公司战略，可以考虑使用红蓝两军的策略。红蓝两军，也有人把它叫“内部达尔文主义”，能很有效提高团队活力，培养真正的人才。
我从行业竞争角度说说鲶鱼效应。鲶鱼多是搅局者，小米就是智能手机行业的鲶鱼，自从小米杀入智能手机行业，以极高的性价比和不断提升的用户体验，重新激活了国产智能手机行业，按雷布斯的说法，小米的进入不但没有让其他国产手机死掉，反而让他们活得更好。现在，华为，步步高系，魅族，联想等国产品牌都在市场各显神通。因此，适当的压力和竞争，能有效的带动整个行业的进步。 但是，引进鲶鱼时，需要控制鲶鱼的数量和攻击性，否则将会适得其反，给行业中其他企业带来致命的冲击。对于其他企业来说，不要以为市场格局已经固定了就高枕无忧，如果对于新进入的“鲶鱼”视而不见，或者不够重视，则很有可能因为反应迟钝，成为牺牲品。 2010年诺基亚还是手机市场的老大，对于新进入的苹果，诺基亚没有引起足够的重视并做出对应的举措，结果就是我们今天看到的，诺基亚轰然倒塌，其他来不及转型的手机生产商的悄然退出:摩托罗拉，索尼，阿尔卡特，西门子等等。苹果风头一时无俩！剩下的企业都变成了鲶鱼才能存活，这时，又需要新的“狗鱼”来重新激活整个行业。
让底层员工得到锻炼，让高层员有危机感，让中层员工看到希望。
鲶鱼效应对个人也适用，如果一个人在舒适区待的太久，就要注意引入鲶鱼，离开现在的舒适区，或者设定目标和假想敌来挑战自己，是每个人成长的必经之路吧，毕竟，人，天生懒惰。
原来在带培训班的时候，就会把班级分成红蓝两队。每队成立一套班底，互相PK，比分排名。真的是效果出奇的好，学员完全被挑逗起来。早就知道鲶鱼效应，但却没有仔细考虑清楚套路。其实自我学习也需要引进鲶鱼。
西方的球队，会有一队跟二队。踢的好的进一队，有机会上场。踢的不好进二队，就只有等待替补的份。替补，就是鲶鱼。
我帮忙管理的那个民营医院，在妇产科有二位年龄相仿、职称一样、给着老院长打江山出身，但性格不合、不能相互信任，原来的科室主任准备开展新的项目，不再管理科室，准备让其中的一个来全面负责科室。但分别找她们谈话后，都有顾虑，准备当科室主任的这位，担心那位不好领导，没有当科室主任的这位，明确表示，我为什么要支持她的工作，去把她抬那些高？我的意思是，分成两个独立的科室，让她们去竞争，但老院长还有很多顾虑。今天学习了“鲶鱼效应”，更坚定了我分成二个科室的决心，那就是，从内部提拔，让二者搞竞争，不断提高科室的绩效。至于“鲶鱼效应”所产生的一些副作用，一定没有正效应大，对出现的问题不断在工作中解决就是了。
“7-2-1模型”，就是对员工培训的投资，70%来自“工作中学习”，20%来自“向他人学习”，10%来自“正式的培训”。
能去懂得培养员工的领导，能力往往不会太差，也是值得跟随的领导。从毕业到现在，换过六七个领导。从结果来看，应验了古话得道者多助，失道者寡助。那些能为员工考虑的领导，不仅在工作上更能协调好时间，也会在关键时刻，一呼百应。而把员工当做工具的领导，不仅自己干的累，而且也难有一个好的成果。至今我任然记得我工作导师说过的一句话：你不好好的教会他，他就永远难把这件事做好，到头来浪费了两个人的时间。
培训，除了润总提到的三个阶段，企业还将其变化外几种手段：1.福利：利用外出培训机会让员工暂时脱离工作压力，对应员工的社交需要；2. 奖励：作为优秀员工奖励激励大家朝着优秀努力，对应员工的尊重需要；3. 培养员工忠诚度，提升员工能力，对应自我实现的需要。一定要发现不同阶段，不同情景下员工的需要，对其提供合适的培训，否则有些人会认为培训在走形式，或是很low。员工既是企业的资产，也要当作联盟的合作伙伴，只有员工提高，企业才能提升。
关于向他人学习那一条感触较深，还在学校的时候，帮导师管理实验室及安排师弟师妹们的学习，就采用了这种向他人学习的方法。每周都会开例会，各人员准备好ppt，对上一周自己的研究进展进行总结，分析存在问题，讨论解决方法，或是分享阅读文献的心得体会，每个人需对汇报人汇报的内容进行点评，相互间必须互动起来。既锻炼了大家对自己所做的事情的表述能力、ppt的制作水平，还能提升个人的演讲能力，锻炼分析问题、解决问题的新思路，同时整个团队都能了解大家的一个学习进步水平，年轻人都不甘人后，良性竞争，每次例会均做会议纪要，以备回头温习。导师极力推崇这种例会制度，后来整个学院都在推广，当时确实感觉进步很明显。现在工作了，都不再有这种相互学习的氛围了
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