关于企业创新管理论文，急！！！！！ 关于企业管理创新 的论文
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竞争对抗：企业创新的新原则
许多公司都忽略了卓有成效的竞争对创新的刺激作用，这可能是一大损失——竞争对抗是创新的强力促成因素。如今，如果研发团队还没有引入竞争对抗机制，那么那些具有创新意识的高管应该去寻求更多机会组建团队、赞赏不同团队提出的不同工作方式间的差异区别，并进行市场测试。
通常，竞争对抗可能意味着完全彻底的较量。在这种比赛中，两个人或两个团队针锋相对，其中一个人或一个团队会胜出，而代价是另一方的失败。但是在文艺复兴时期，竞争对抗则有第二种含义，我们称之为“帕拉贡”。它指的是将两位艺术家或其作品，并排放在一起，进行评价、比较和鉴赏，并不会褒奖一方而贬低另一方。实际上，有时也会委托多位艺术家，同时实施相类似的项目，每一方都利用自己独特的才华，来表现一个主题。
“帕拉贡”哲学的一个有机组成部分是，相信这种直接比较将激发艺术家提高各自的技艺。不过目前，鲜有企业在自己的研发实验室中利用类似“帕拉贡”的方法。当然，也有些企业举行创新竞赛，比如塔塔集团最近的Innovista挑战，该活动在公司中产生了1700个新创意。但是，这些一次性的竞赛并不能真正复制文艺复兴时期那种充满创造力、极富成果的艺术竞争对抗。此外，有关创新的商业文献中一般也不鼓励竞争。管理专家们更愿意谈论研发中心内部的合作与协作，而不是竞争和对抗。
但实施现代版“帕拉贡”的最佳方法则是让两个或多个团队同时开展相同的项目，这种竞争对抗未必一定就排除协作。我们相信，研发管理人员将能够使二者在更深层次相互结合，它应该成为更多企业日常研发流程的一部分。这似乎代价高昂，但安排多个团队处理相同的问题，如果能够产生更好的解决方案，广泛但有节制地利用竞争，并不一定就是低效果或低效率的。对于有兴趣利用“帕拉贡”威力的高管，应该遵循三条原则：
组建团队。竞争的团队应该来自于不同的部门，包括多种专家，采用明显不同的方法处理相同的问题。毕竟，经常会有多种方法可以用来解决研发难题（有时还是出自不同的学科），如果不进行试验，我们常常无法知道哪种方法最佳。此外，各团队都有自己的偏好和在范围较窄领域内的专长，这使得明确地采用各种不同的方法变得更为重要。
欣赏差异。在文艺复兴时期，绘画作品被并排摆放，使观赏者能够进行比较和欣赏，其他艺术家可以从中借鉴。采用同样的办法，我们可以将各个团队开发的各种不同的解决方案放在一起，比较它们之间的优缺点。在许多情况下，一方可以吸收来自于另一方的思想理念。或者可以将最终被淘汰的解决方案送回实验室，沿着新的方向再次进行开发。
进行“市场测试”。复制“帕拉贡”实践的另一种方法是把产品设计提供给内部评判团或一组客户，让他们对不同的解决方案进行比较权衡。就像文艺复兴时期每个艺术家都有自己的追随者一样，在有些情况下，我们可能会发现，能赢得客户欢心的产品不只一种。
无论采用何种评判机制，我们有理由相信，让两支或更多的团队同时攻关某一特定项目，能够产生更强的激励作用，从而提高创新水平。只要对这种竞争对抗精神进行有效的管理，让研发团队知道其方案最终会与其他的方案一较短长，他们将会更加努力地工作。
同时，我们对于竞争对抗带来的挑战应持现实主义的态度。即使在文艺复兴时期，某些竞争对手也会失控，有时甚至会导致决斗、监禁和谋杀。管理不佳的竞争对抗可能会发展成研发管理人员千方百计避免的破坏性竞争，会抑制思想交流，并妨碍协作。只有强有力的管理应该能够确保竞争不会导致苦果，加剧不和。最为重要的是，企业在实施“帕拉贡”时，必须辅以广泛而深入的通过合作共同取得成就的企业文化，利用富有成效的竞争对抗所产生的创新活力，使企业产生更多更具价值的创新成果。
宝洁和IBM的开放式创新
企业的上下游客户、消费者、甚至是不相关的外部力量都可能成为智慧的支持，成为企业创新的源泉。
从传统的“封闭式创新”转向互联网时代的“开放式创新”，越来越多的跨国企业在寻找新的发展模式。本期所关注的两个案例，无论是宝洁通过“C＋D”（联发）模式在网上公布创新需求清单，还是IBM通过“InnovationJam”（即兴创新大讨论）筛选新商业计划，都表明了他们是“开放式创新”的抢先获利者。
两巨头的这一创新实践，无疑对国内企业界具有较大的借鉴价值。
通过“C+D”（联发）模式在网上公布创新需求清单，宝洁从研发向“联发”演进
宝洁，推倒实验室的围墙
唇彩看似简单，但如何能让唇彩持久闪亮？却是个困扰了宝洁许久的问题。至今，宝洁依然没有能找到解决的办法。于是，宝洁向外界发出了求助信息：
现今的唇彩一般一次只能持续1~2个小时的闪亮，若要实现4小时以上的闪亮，需要某种新的材料或工艺。而新型材料或技术应能够满足以下标准：长时间持久闪亮（光亮保持力）；不影响感觉（感觉、水分、涂抹能力）；便于涂抹。
在宝洁“联系＋发展”（Connect + Develop，以下简称C＋D）的中文网站上，类似的求助信息已有上百条。“现在，宝洁50％以上的创新都来自于外部力量”，宝洁大中华区“联系与发展”部门经理金浩芳博士说，宝洁将这种方式称为“开放式创新”，而C＋D网站就是其中的一个实现路径，这一网站的中文版已于2009年3月26日正式开通。
事实上，对于宝洁来说，从传统意义上的产品“研发”走向借助外部力量的“联发”，正是刚刚卸任的宝洁CEO雷富礼试图打破企业围墙的一大尝试，而宝洁也希望能借助互联网凝聚社会的智慧，通过“开放式创新”来打破大公司的创新困境。
从“研发”转向“联发”
1997年，金浩芳加入宝洁。之后的两年，她在亲身体验宝洁研发实力的同时，也隐隐感觉到：公司在创新方面还有很大的提升空间，因为内部有大量的研发成果还没有转化为上市产品，许多专利尚有待充分利用，研发潜力也没有被充分发掘出来。
就在这一期间，哈佛商学院教授克莱曼克里斯坦森的著作《创新者的困境》出版。克里斯坦森认为，越是成熟的大企业，越容易被新进入市场的小企业逼上绝路，并最终陷入困境。这一观点令金浩芳产生了些许担忧，许多宝洁员工也与金浩芳有着同样感受，但是却找不到解决问题的办法。
直到2000年，雷富礼被任命为宝洁公司新的CEO，而此时的宝洁正深陷困境。雷富礼上任后，第一件事就是大刀阔斧地整顿宝洁的研发部门。摆在雷富礼面前的是一道难题：要么重整研发部门，让宝洁拥有旺盛的创造力；要么削减研发成本。
在公司的其他高管看来，这是一个二选一的问题。但雷富礼却认为，可以做到二者兼而有之。于是，他提出了“开放式创新”的概念，将宝洁的心脏——研发（Research＆Develop）改名为联发 （Connect Develop），即打开公司围墙，联合外部松散的非宝洁员工组成群体智慧，按照消费者的需求进行有目的的创新，然后再通过技术信息平台，让各项创新提案在全球范围内得到最优的配置。
在雷富礼眼中，宝洁公司不只是拥有9000多名研发人员，他把散落在世界各地的大约180万名研发人员也看做自己的员工，如此一来，宝洁就拥有了180.9万名研发人员。“企业外部也许恰好有人知道如何解决你的企业所面临的特殊问题，或者能够比你更好地把握现在你面临的机遇。你必须找到他们，找到一种和他们合作的机会。”雷富礼说。当时，他制定的目标是到2010年引入50%以上的外部创新，但是在2006年时，就已经实现了既定目标;并且，“由于从外部引入了更多的高端产品和技术思想，宝洁公司的研发成功率提高了85%。”金浩芳说。
搭建创新资产集市
在“C＋D”理念下，宝洁需要解决的第一个问题是：如何将自己的需求告知散布在世界各地的研发人员？起初，宝洁找到一家类似于创意集市的网站，在上面发布寻找解决办法的信息，之后就可以得到回应。虽然这已经令宝洁获得了许多外部的创新方案，但宝洁同时也发现：这种方法存在一些缺陷。由于只是宝洁单项的、订单式的沟通，外部潜在的合作伙伴如果想跟拥有庞大组织结构的宝洁沟通，通路并不顺畅。例如，外部的研发人员如果拥有一项美白面膜的专利配方，既想让这款面膜投入市场，但又苦于没有资金，并且不愿花太多精力在经营品牌或生意上，那他应该怎么办呢？他又如何跟宝洁沟通呢？
为此，宝洁在2007年自己建立了“C+D”英文网站，这实际上相当于宝洁的创新资产集市。在这里，你可以浏览宝洁的需求及创新成果。若手上的创新成果刚好符合宝洁的需求，便可以根据提示提交方案，并在8周内获得回复。在未收到回复前，你可以随时登陆系统查询方案审核情况。这种模式推出后，得到了积极响应，网站在上线后一年半，就收到了来自全球各地的3700多个创新方案。
然而，这些方案大多来自英语国家。这时，宝洁又发现，语言成为很多创新资产所有者参与“C＋D”的障碍。于是，在2009年3月26日，“C＋D”中文网站正式启动。“3个月后，注册访问量已经超过2万，有效的创新方案达到了129个，其中不乏有望与宝洁达成合作的创新方案。”金浩芳说，她觉得自己的部门就像一个“创新猎头”团队，每一天，都会对创新方案进行筛选，并在承诺的时间内回复。而对那些满足要求的创新方案，再安排专业人员进行审核，并在遴选通过后与提交者确定合作细节。
中科院昆明动植物所的刘存宝，就是宝洁这一创新活动的参与者之一。如今，他已养成经常上“C＋D”网站的习惯，“看看宝洁又有什么最新需求，有了这个网站，庞大的宝洁变得不再遥不可及，随时随地都可以向宝洁展示自己的才华。”刘存宝表示，他的团队通过仿生学的创新，从两栖类动物中分离了100个以上生物多肽，并证实这些生物多肽是再好不过的具有抗微生物和抗氧化功能的天然材料，从而获得了宝洁2009年微生物技术创新大赛的金奖。
金浩芳用了一组数字来描述“开放式创新”给宝洁带来的利益：从2004年到2008年，公司的研发投入不断增加，而这些投入占销售额比例反而从3.1%降低到2.6%。
除了征求创新方案外，宝洁也会在这个网站上出售自己的专利，这同样也是雷富礼的创意。雷富礼在上世纪90年代末宝洁的一次内部调查中发现，公司投入了15亿美元研发资金，研制出了约2.7万项专利，但其中只有10%用在了企业的产品上。于是，雷富礼决定把那些宝洁用不到的好点子放到“创意集市”，让它们在合适的地方实现价值，同时也能为宝洁带来可见的获利。“如果你正在寻找获得许可使用宝洁的商标、技术等其他创新资产的机会，登录这个网站，很可能就会找到和宝洁合作的商机，将共同的生意做到世界各地。”金浩芳说。
“C＋D”模式下的全球协作
金浩芳还通过一个故事更形象地讲述了宝洁的开放式创新。2005年，远在美国的宝洁研发人员正在为纺必适（宝洁旗下品牌）品牌下的一款新产品的设计开动脑筋。由于重视环保，研发人员不打算选用传统的塑料作为容器材料，而是倾向于使用竹木等自然材质。但是，竹制品的研发和生产制造并不是宝洁的强项。本着“C＋D”的理念，宝洁开始到处寻觅竹木加工的解决方案和制造商，但这一过程并不像想象的那么简单。
很关键的原因有三，一是竹制产品含水率问题较难解决，易受原材料及加工存储环境的影响等；二是竹材料纯天然，纹理各异，外加手工制造，产品精度很难控制；三是宝洁对器具误差的要求是0.5毫米，比普通一张纸的厚度还薄。并且，宝洁要求的量往往是几百万件，这种大规模生产对于往往是小作坊式手工制造的竹制品企业来说是很大的挑战。
寻觅两年，宝洁始终没有找到能解决上述问题的合作伙伴。很快，这一问题上升到需要全球协作的高度。
2007年4月，宝洁广州办公室的一位员工通过阿里巴巴找到了远在浙江仙居县的味老大。不过，在中国竹制工艺品行业，产品精度的误差平均是3毫米左右。味老大的几万件批量的出厂标准是误差1到2毫米，这已经非常难得。但是，宝洁的要求是0.5毫米以下，显然还存在一定的差距。最终，在宝洁与味老大的多次磨合后，味老大的工艺达到了宝洁的要求。
这显然是一个双赢的局面。现在，许多这样的故事正在宝洁上演。
通过“InnovationJam”（即兴创新大讨论）筛选可执行的新商业计划
IBM，开个创新Party
当IBM公司宣布他们的知识产权为公司创造了10亿美元的许可证收入后，拥有2.7万项专利的宝洁公司也不禁眼睛一亮。据说，宝洁前CEO雷富礼关于“联发”的构想，就是直接来自于IBM的启发。其实IBM不仅将自己的专利授权给合作伙伴和客户，也从外部获得了新的知识和智慧。
据IBM全球企业咨询部运营战略首席顾问白立新介绍，IBM采用的方式是两年一次的InnovationJam（即兴创新大讨论）。在头三天的时间里，针对设定好的议题展开在线头脑风暴讨论会。这些创意点子，在网络上，如接龙般不断被讨论、延伸，完全不需要休息时间，因为当美国进入黑夜时，亚洲已经准备迎接白天。白立新说，在2008年10月份的InnovationJam上，有5.5万名IBM员工参加，还有5000名特别邀请的客户和员工家属参加，以共同寻求新的创意和解决方案。
白立新认为，这时的效率和产出是最高的，由于员工家属以及合作伙伴来自于不同的领域，更容易产生各种设想，从而在相互碰撞中激起脑海的创造性风暴。比如对于交通，IBM的业务合作伙伴北京富通提出的一个点子是：将全球物理定位系统安装在汽车和手机上，由此可以远程遥控引导对路线不熟悉的人轻松地达到目的地。而神州数码则认为，当交通发展到高级阶段的时候，应该开发自动驾驶技术，就像飞机一样，能在高空进行无人驾驶巡航……
可以想象，5万人的在线讨论，这将是一个何等“混乱”的状态。白立新表示，创意风暴虽然是“无序”的，但同样也需要有纪律的程序。于是，IBM设置了比较严谨的管理机制。
IBM大中华区首席技术总裁叶天正曾在“Jam坛子”的卷首中写道：有必要强调一下InnovationJam和普通博客、BBS之间的区别。“InnovationJam讨论和探究如何将IBM的新技术、工具和行业预见能力（许多是首次公开发布）与当今社会的前沿洞察和研究相结合，来创造新的市场机会和商业合作契机。因此，Jam内讨论的观点必须和设定的话题有关，而且是没有实现的，必须是具体的、非感性的。”
同时，这三天中，每天IBM全球总部都会挑出几个最好的点子，放在醒目的位置，鼓励大家再继续延伸。而每项重大主题的讨论区，都会请副总裁以上级别的高管担当主持人，负责让讨论不发散，并随时抛出新话题，引导大家谈得更深。白立新说，对于英文不太流利的参与者，也没有任何障碍。因为专门有一组人，负责浏览英文之外的语言，当他们看到用当地语言发表的不错意见时，就会翻译成英文，附在原发言的下方。
前三天,活动结束后，IBM的专家小组会接手讨论结果，从中挑选出那些讨论数最多的创新方案，把一些已经被商业化，或离现有技术太远的想法都剔除掉。然而进入InnovationJam的第二阶段，这次的讨论更聚焦于可行性分析。最后，从中选出10个最优想法，IBM则投资1亿美元支撑这10个想法的执行，而这10个想法也正是IBM未来要发展的10项新商业计划，比如智能医疗支付系统、智能基础设施网络、整合 大众交通(行情 股吧)信息系统、数字化的我、3D互联网等，其中有的计划已经融入到IBM目前大力提倡的战略理念——“智慧的地球”中了。
我国企业管理创新案例及其评述摘要
http://wenku.baidu.com/view/454ca5c758f5f61fb73666a3.html
业创新是提高我国企业竞争力的根本途径，管理创新是企业创新的重要内容。
正确处理管理创新与管理规范的关系，积极进行企业制度创新，完善法人治理结构，强化组织柔
性及组织扁平化等措施，对于促进企业管理创新具有重要意义。
[关键词]创新； 企业管理； 管理规范； 对策
企业外部环境的剧烈变化使市场竞争更加激
烈，企业的生存和发展也更加艰难。提高我国企业
竞争力最迫切、最根本的途径便是搞好企业创新，
以适应环境变化，抓住发展机遇。
一、企业管理创新的主要内容
市场经济条件下，公司制的企业管理，是以法
律规范和政府政策为准绳，以服务于顾客的社会目
标和利润目标为导向，通过对企业内运行稳定和谐
的一致性和对外部市场持续不断的适应性来承担
有限的责任和创新管理。管理创新的内容是多方
面的，它不仅体现在更新岗位设计和工作流程，更
体现在对经营观念、经营战略、组织结构、组织行
为、管理规范、管理方法和管理技术及至在公司文
化整合上进行系统性的调整。结合我国企业实际
情况，企业管理创新可归纳为以下几方面：
第一，经营思想和管理理念的创新。在市场经
济条件下，企业必须面向市场，积极参与竞争，竞争
的核心是争取消费者，必须集中精力研究消费者，
而不是研究竞争对手。企业的高层次竞争是企业
文化的竞争。企业文化中最重要的是信誉，企业文
化的核心是企业领导人的文化，其实现则有赖于符
合全体员工的共同愿望。从粗放式经营到精细化
管理；从家长专断型和随意管理到建立基于广泛咨
询的科学决策和授权、分权管理；从职工的形式化
约束到建立互动式自我教育与激励型行为规范，都
是对已有的管理思想和理念的超越和创新。
第二，经营战略和战略管理的建立和创新。战
略是企业发展的方向性问题，是企业面对竞争和适
应环境变化，参与国际竞争的一种重要手段，是凝
聚员工的动力，关系到企业的兴衰。战略管理的核
心问题是经营方向的定位。企业战略的制定者应
具备X．-J-环境变化和内部条件的敏感把握力，采取战
略分析、选择和实施的步骤，对投资收益、风险和利
益相关者反应及可行性作出评价，确定并建立企业
核心能力，并能领导、组织管理好战略变革的过程。
第三，组织结构和管理体制的创新。企业必须
结合自身条件建立适合自身的管理体制，设置部门
机构，做到集权与分权的有机结合，根据发展战略
的需要设置简单型结构，职能型结构、事业部制或
母子公司管理体制。在管理结构设置中应减少层
级，根据条件实行扁平化结构，加快信息传递，x,-J-市
场变化做出迅速决策。注重团队建设，增加组织的
柔性。
第四，管理规范和业务流程的创新。企业应根
据经营战略，在管理规范化基础上不断进行补充和
更新。
第五，管理方法和管理技术的创新。近年来，
物料资源规划(MRP)，制造资源规划(御R一Ⅱ)，企
业资源规划(ERP)、计算机集成制造系统(c蹦s)，
计算机辅助技术CAD、CAM，还有不断消除浪费的
精细生产(kan Production)、集开发、生产和实物分
销于一体的适时生产(JrI’)，供应链管理中的快速
反应和敏捷制造(Agile Manufacturing)等都得到一
定程度的应用。我国一些企业结合实际创造了一
些新的管理技术，管理方法，如邯钢的“倒逼成本
法”，亚星集团的财务管理和比价采购法等。创新
有不同层次，高层次创新是独创，是前无古人的事
业，大多数企业并没有此种创新力；低层次创新是
模仿，大多数企业都可以做到。这就要求企业必须
成为学习型组织，努力学习其他企业的管理长处，
实现相对于企业自身的创新。
二、管理创新与管理规范的关系
管理规范化亦称管理正规化，是能使企业建立
起实施整套规则的管理结构和使决策能被授权并
合理地实现预期结果的工作体制。现代企业为了
提高对外部市场的适应性和企业内部的一致性，普
遍以书面化的公司经营理念、经营目标、公司政策、
部门设置、岗位设置、岗位职责、任务标准、行为准
则、工作流程、奖惩措施等为基础，从技术到管理，
从生产到经营，从激励到制约的各个方面都切合实
际地做出定性和定量的标准，建立起明确的规则、
程序和制度，并充分利用计算机管理信息系统，把
各项专业职能和相应的管理工作贯穿起来。市场
经济是法制经济，现代企业也需要这些具有内部法
律性质的，由正式的规则和程序组成的管理方法。
它区别于粗放式经营和随意性管理。管理规范化
有利于实行授权管理、例外管理，使企业高层领导
从日常事务中摆脱出来，致力于公司战略发展。对
于企业内部部门之间和部门内部，管理规范化能保
证权责分明，协调一致，减少扯皮现象和重复工作。
提高工作效率。管理规范化过程，有利于培养员工
的时间意识、标准意识、程序意识，有利于规范民主
管理，增强企业的凝聚力。
管理规范化或正规化是管理科学化、有序化的
必然要求。管理创新是企业创新的重要内容和组
织保证。管理规范化与管理创新既有对立性，又有
统一性。管理规范与管理创新存在对立性的原因
是创新精神与管理组织习惯于追求理性，规范统
一，明确清晰的做法格格不入。
从其统一性来看，第一，管理规范化与管理创
新的目的是一致的，都是为提高企业经营管理水
平，服务于企业的可持续发展和成长；第二，管理创
新是在管理规范化基础上的创新。没有规范化的
管理既不能保证创新活动的顺利实施，也不能保证
创新成果有效利用。企业应首先致力于管理活动
的规范化、正规化，为管理创新创造条件；第三，企
业的管理规范化活动应不断吸纳管理创新的成果，
把创新成果规范化、系统化，成为新的管理规范。
因此，管理规范也是建立在管理创新基础上的。管
理规范与管理创新的相互支持使得企业管理水平
不断提高。
现代企业实现管理创新的重要前提是最大限
度地消除管理规范与管理创新的对立性，发扬其统
一性，寻求二者的有机融合。简单说来，1、不同类
型的企业对管理规范和管理创新应有所侧重。环
境越是不稳定，企业越需要创新解决新出现的问
题。环境较为简单、稳定的企业，企业对环境的预
测和适应比较容易，因而，在管理规范与管理创新
的抉择上应侧重管理规范。2、企业在不同时期对
管理规范与管理创新应有所侧重，企业在规模较小
时，由于管理层次较少，部门职责有所交叉，此种组
织结构有利于创新，但往往管理规范工作不够，此
时管理的侧重点应放在规范上。当企业规模不断
壮大，企业管理规范工作水平不断提高，但大企业
的臃肿、低效的缺陷开始显现，此时，管理的侧重点
应放在创新，使原有的管理规范工作再上一个台
阶。在同类规模企业中，企业也要根据自身的实际
情况，或侧重于管理创新，或侧重于管理规范。目
前，对大中型国有企业而言，企业管理规范工作做
得较好，但管理创新工作做得不够，更应侧重于管
理创新工作。x．-]-于民营企业和乡镇企业而言，因为
发展历史较短，虽然企业充满创新活力，但由于管
理基础工作一般较差，所以更应注重管理规范工
作。3、在企业组织设计时，要努力满足管理创新与
规范的双重需要。
三、促进企业管理创新的对策
企业管理创新是一项系统工程，做好管理规范
工作只是其中一环，具体而言，至少应作好以下工
作：
1、积极进行企业制度创新，推进产权主体多元
化，分散化。“产权明晰”不是现代企业制度的特
点，因为原始企业制度和近代企业制度中的“产权”
也是非常明晰的。从产权结构看，现代企业制度的
特点是产权主体多元化、分散化。多元化、分散化
的产权结构能形成股东间权力的制衡，使更多的产
权主体能有所作为。
2、完善法人治理结构。法人治理结构是指在
公司法人中联结并规范所有者(股东)，支配者(董
事，经理)，监督者(监事)等相互权力和利益关系的
制度安排。法人治理结构能否完善的关键在于产
权结构是否合理。在此前提下根据我国公司运行
的实际情况，应努力做到以下几点：A、在董事会中
设独立董事，以进一步保证决策的民主性和科学
性；B、董事长和总经理避免一人兼任，经理层的高
管人员不宜过多地进入董事会，以形成权利制衡，
实现决策和执行的分开，弱化内部人控制的力度；
C、加大监事会的监督力度，避免出现监事会的虚
设。
3、增强组织结构的柔性。从组织结构的规范
化程度，以及对职工的控制程度等方面来划分，企
业的组织结构可以区分为刚性结构及柔性结构两
种基本类型。柔性结构，又称有机性结构。它在组
织结构方面的基本特征是：它虽也有正式的组织结
构，但其领导、指挥关系不太明确，且常有变动；各
部门间和岗位间的任务、职责分工比较笼统，常需
要通过横向协调而加以明确和调整；规范化的规章
和程序比较少；决策权比较分散于下层；组织内部
主要靠横向沟通，通过各部门间的联系和协调，及
时地调整各自的任务、责权分工和工作程序；柔性
较强的组织形式是产品事业部制和矩阵结构。这
种组织结构在环境简单而稳定的条件下，会显示出
其工作效率不高的缺陷，但在环境复杂多变的条件
下则显示出良好的适应性，可以及时地对外部环境
的变化作出灵活而有效的反应，有利于管理创新。
4、组织尽可能扁平化。在组织设计中根据管
理层次的多少和管理幅度的宽窄，可有两种类型供
选择：一是高层结构形式，二是扁平结构形式。扁
平结构由于管理层次相对较少，所以同高层结构相
比有如下特点：信息传递速度快，节约管理费用，上
下级沟通好，易于结成团队。一般而言，由于扁平
组织结构中的主管人员面对的管理对象数量大，工
作负担重，因而更乐于让下属有更大的职权，分权
管理是一大特征。当然扁平组织x,-J-上级管理者和
下属的素质要求更高。当组织扁平化后，团队和小
组的建设使组织内部原有的界限时常被打破，因而
更有利于管理创新。
5、化大为小。企业集团和大企业具有规模经
济优势，但随着外部环境的变化，大企业的弊端日
益显现。由于企业规模的扩大，管理层次的增加，
使一些大企业的效率正向官僚式的低效率接近，从
而导致决策缓慢，企业创新不足，难以对瞬息万变
的市场做出敏锐的反应。“化大为小”就是把公司
分解为小公司或模拟小公司，使公司内部充满创新
活力。采用x,-j-组织进行细分、鼓励小单位担负职责
的组织结构虽然非常有效，但也存在组织分裂的危
险。如果没有一定的约束机制，公司会分裂为许多
小单位，从而失去信息共享或利用公司规模和范围
效应的能力。因此，应十分注重信息共享机制，虽
然部分是出于控制的目的，但更重要的是为了促进
各单位之间的交流和知识共享。这种机制不仅为
员工提供了良好的信息来源，而且x,l-于加强公司文
化也十5-J"重要。
6、注重团队建设。团队是由一小群技能互补
的成员组成的人群结构，团队的成员致力于共同的
宗旨、绩效目标，并且共同承担职责。有效运作的
团队有以下特点：一是目标明确，有团结合作的文
化气氛；二是跨职能性，人员组成及担负的职责跨
越单个职能部门，组织界限模糊；三是具有学习功
能。这些特点都有利于管理创新工作的开展，大多
数创新者都依靠小团队开展创新。
7、管理创新在企业内部应有所分工。首先，应
把创新工作和规范化作业尽可能分开。有些部门
如规划部f-j、营销部门、技术部门等创新工作可能
多些，有些部门如生产作业部门、财务部门等规范
化工作可能多些。当然，在每个部门内部也都有规
范化工作和创新任务。因为现行运行方式与创新
工作有冲突，当涉及眼前利益和长远利益冲突时，
企业正常反应是将资源向现有工作倾斜。因此，创
新事业在结构上，责权关系上都应与现有工作发生
尽可能少的联系。其次，某些创新工作必须直接向
高层负责，不纳入正常组织体系中。这不仅因为创
新关系企业未来意义重大，还因为新事业与现有事
业比较，其影响力和地位暂时处于劣势，低层管理
者无法给予应有关照，高层管理者不但可以给予充
分关照而且可以根据创新成果而非暂时收益给予
创新者不同于现行政策的激励。
8、探索实施股票期权，完善薪给报酬制度。管
理创新的收益具有长期性和不确定性的特点，已有
的报酬体系不足以激励和约束管理人员的经营行
为。采用持股和股票期权制度是西方大公司广泛
采用并证明是十分有效的，我们可借鉴采用。对于
上市公司，因我国还没有全国性的规范管理人员持
股的法律法规，暂时也没有关于经理人员持股的规
则。但有些上市公司已做了有益的尝试。对于非
上市公司，经营者期权的执行价格可参照每元注册
资本净资产和净资产收益率折算。转让难度较大
的，由国有股东或法人股东按行使期权时每元注册
资本净资产和净资产收益率折价回购，从而解决期
权持有者的变现问题。
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