卸下荣耀的华为，到底是一个怎样的组织？
小佛爷说
要保持与外部环境的“契合”，企业就须具备必要的动态能力，快速感知客户和市场需求的变化，通过不断转型抓住各种机会。这意味着不管是企业架构，还是资源配置方向和方式都要保持高度的灵活性和流动性。十年前，思科和微软等公司就认识到这一重要需求，开始组织变革以提高灵活性。而在中国，有一家公司在提升内部灵活性、积极适应市场变化方面做得非常出色，即华为公司。
在动荡的环境中，华为必须不断创新，迅速响应快速变化的客户需求，同时保持高效，不断增强成本竞争力。借助于超级流动性，华为已成为全球最大的电信设备供应商，以及全球第三大智能手机供应商。华为如何实现了超级流动性？主要有4点要素： 1.华为主要围绕客户需求构建公司架构；2.支持部门搭建在灵活的平台上；3.管理层不断进行轮岗；4.企业文化极为注重变化。 这4点在单独应用时并不足以有效解决问题，但是当它们全部得到持续应用，以及它们之间相互作用的方式，铸就了今日具备超级流动性的华为。
围绕客户需求设计组织
尽管华为是电信设备、路由器、交换机和智能手机的大型制造商，其灵活性却比其他以产品为中心的公司要高出一个等级。早在1998年华为就开始培养灵活性，当时在IBM帮助下，华为引入了以跨部门团队为基础的产品开发整合流程。这一新流程让华为充分了解到灵活性的价值，整合了具有不同能力和技能的多元化团队，迅速创造新产品以更好地满足客户需求。基于此次经验，华为逐渐认识到，要满足市场上不断变化的需求，最佳方法就是根据客户需求设计并不断调整企业。为了实现公司提供的服务与市场需求顺利对接，华为发展出一套让自己区别于竞争对手的管理实践——只要客户需求改变，就相应调整内部组织。结果是建立了高度灵活流动，且以客户需求为中心并可以快速调整的组织架构。
成立三大业务集团与服务集团。 华为采取了被称为“拧麻花”的混合结构，即将事业部组织的某些特点，与职能平台以及区域销售支持结合起来。其组织架构不是围绕特定产品设计，而是创建了三个综合业务集团，每个集团针对特定的竞争对手争夺市场。电信运营商业务集团专门负责电信设备市场，与爱立信和诺基亚竞争；企业集团紧盯路由器和交换机，与思科竞争；最后，负责智能手机和其他设备的消费者集团与苹果、三星等公司展开竞争。
在三大业务集团背后，又有三个服务集团提供支持，主要目标为提升应变速度、敏捷性和灵活性。第一个服务集团由数个共享功能平台组成，包括财务、人力资源、采购、物流和质量控制，为三大业务集团提供必要的支持服务。第二个服务集团是区域销售组织，协助三大业务集团与世界各地的客户建立联系。第三个服务集团名为“产品和客户解决方案”，其功能是整合内部研发资源，为三大业务集团的客户提供产品和整合信息与通信技术（ICT）解决方案。
不断发展的灵活性组织架构。 多年来随着客户需求变化，华为多次大幅调整组织架构。逻辑很简单：只要客户需求改变，产品供应就要改变，提供产品的组织当然也要改变。2002年之前，华为的组织结构是集中控制、功能驱动，基于产品线运作，而且层级分明。2003年，华为意识到这种结构反应太慢，随着业务扩展到越来越多国家和地区，华为转型为一个更加基于国家的组织架构。总部负责管理华为在各个国家的“代表处”（各国分公司），代表处再控制销售办事处。
4年后，华为发现客户的新需求是定制网络解决方案，但要想抓住机会就得整合不同产品线、职能部门甚至不同区域的资源和能力。华为毫不犹豫地拆散了原有结构，再一次进行调整。首先，根据客户需要的解决方案而不是产品线重组架构，在总部和各地代表处之间增设地区办事处协助整合当地资源，为本地客户快速创建和实施相应的定制化解决方案。一开始地区办事处只是虚拟的架构，以便在实体办公室落地之前就开始运作。华为设立了7个地区办事处，覆盖全球市场。后来华为认识到，市场覆盖范围过大会影响办事处的响应速度，地区办事处于是又迅速调整为16个更为灵活的分区办事处。
为了支持定期重组，华为还经常创建新的子公司，向客户提供更优质的服务。举例来说，2013年华为在伦敦成立了全球金融中心，直接向公司的首席财务官（CFO）报告。该中心的主要目标，是管理华为全球客户为大型项目出资时面临的财务风险。许多跨国公司都有类似部门管理风险，但专门成立部门为客户服务的情况比较罕见。
组建“铁三角”。 华为以客户为中心的另一重要做法是“铁三角”，即以全球代表处为核心的独特团队结构，这种团队可以积极发现、争取并落实项目。铁三角的想法诞生于2004年，当时华为在国外的业务团队意识到，最有效服务客户需求的方式是将重要领域的专家团队（如客户管理、产品解决方案和项目实施）聚在一起，从一开始就与客户开展合作，开发新项目。如今，每个新项目启动时都由项目经理组建“铁三角”团队，团队在中国和海外考察市场，寻找新机会。一旦发现未满足的市场需求，团队就会与首位客户接洽。为落实项目，项目经理有权从华为庞大人才库里征用具备专业能力的人员。虽然项目负责人职级通常较低，但动用资源时拥有巨大的决策权，远远超出了职级限制，他们完善项目设计、策划实施，并确定需要哪些资源。对此，任正非称之为“班长的战争”，班长指的是项目经理，这是任正非从美军士兵行为中学到的经验。
这种机制下，决策权下放到一线“战斗”部门，负责人可以根据不断变化的市场状况立即做出关键决策；为了成功签订和交付合同，必要时他们可以凭借自己的判断“呼叫”总部充分发挥整个组织的火力优势。用任正非的话说：“让能听到炮火的人（如项目经理）指挥炮火。”
项目成功完成后团队就会解散。在过去，个人通常回到本职工作和原部门，等待下一个项目。现在，华为计划进一步取消各个职能部门的设置。除专职行政和生产人员以外，所有员工都会成为共同资源或人才库的一部分。个人仅根据专业知识和能力进行区分，例如研发、设计、工程、市场营销和销售等，时刻准备进入有技能需求的项目团队。
通过灵活的职能平台提供支持服务
为了解决平台的低效问题，华为尝试了一系列措施提升平台人员的专业知识，以加快向客户交付解决方案的速度。多年来华为斥巨资开发了10个主要的支持功能平台。华为内部叫“资源平台”，均围绕不同能力构建，包括研发和技术、测试、制造、全球采购、市场和销售、人力资源、财务和资本、行政服务、知识管理和数据共享等。有强大的平台后盾，一线项目团队才能迅速获得所需的能力和资源，从而在行动时做到快速、灵活且流动。
以准备每个项目的客户合同为例。华为有一套标准化合同组合流程，包括一系列模板和模块。华为将流程和模板嵌入在线平台，不需要将项目细节发送给集团的中心商务部门（以准备草案并经过法律部门审核）。项目团队可以根据特定需求，利用平台准备一份合同草案。
由于以客户为中心的项目团队可以自由使用平台，获得支持服务，而不用单独设立职能部门，华为因此才能发展成为流动性极强的企业。不过，应该承认的是，随着华为拓展新客户群以及新地区，平台中的流程数量呈现爆炸式增长，操作变得过度复杂。最多的时候，平台上包括17项核心流程和1万多个子程序。华为已开始大规模简化流程，剔除不必要的流程并简化支持流程，这项简化管理的重大举措预计在未来几年还会持续推进。
中高层管理人员的持续轮岗
在华为，中高层管理者会在不同的工作岗位之间轮换；甚至包括首席执行官（CEO）也是如此。
对于多数企业的高管来说，这种多层轮岗制度听起来颇有颠覆意味。高管轮岗的确有其缺点和取舍；不过华为认为，该制度在打造超级流动性组织方面，推动作用远超其负面影响，主要表现在5方面。
1.通过中层和高管的轮岗，可以消除建设企业帝国时常见的组织僵化问题。 通过轮岗，高管在内部建立小地盘的难度大大加强。如果高管心里清楚，手头上的工作不久就要转交给别人，那么他/她在某个部门或子公司积攒资源和权力的动力就会降低。华为所有高管都经历过不同领域和职责，这意味着对于他们正在打交道的业务部门，很可能曾经 “历练过”；这也意味着他们更加了解不同部门可能提供的更大价值、面临的压力和取舍，因而会在整个组织内实现更强的团队合作。
2.避免讨好老板。 这在中国尤为重要，因为儒家文化倾向于尊重年龄和资历，下属难免会讨好上司。事实上，类似行为并不局限于中国，在许多国家的 社会 和公司文化中或多或少都存在。然而对华为的项目负责人来说，拍老板马屁毫无意义，因为你很清楚再过一两年他就会离开目前的职位，转岗到下一处。薪酬和晋升前景并不取决于老板喜不喜欢，只看项目有没有帮助客户赢利。
3.培养管理者， 让他们比较轻松地获得高管资历中需要的“多种职责”。升至高层后，华为的管理者不再是干了一辈子的“研发”“财务”或“营销”人员，而是多面手。
4.有助于促进创新。 随着中层和高管轮岗，每项工作都可以从新角度审视。这是华为组织灵活流动的另一个关键因素。
5.由于管理者知道三年之后很可能轮岗，若有新想法就得抓紧时间实施。 这当然会影响到长期战略思考与长期投资，但身处华为面临的快速变化的商业环境中，速度是关键。在工作的可延续性方面，激励快速行动的措施，将鼓励新任管理者在前任工作基础上创造性地发挥优势和能力，而不是推倒重来。
超级流动的企业文化
如上所述，华为组织的关键要素包括：向一线充分授权，项目团队作为核心组织原则，自由流动的全球人力资源库，通过灵活的职能平台提供支持服务，以及中高层管理人员不断轮岗；这些举措都在华为以变革为核心的企业文化指导下，打造出超级流动的企业文化。
这种极其注重变革的企业文化的形成可追溯到1996年，当时华为成立不到10年。那一年，公司要求最强大也最有影响力的营销和销售部门全体辞职，然后根据实际条件和业绩评估重新聘用，这项规模宏大的管理变革涉及1000多名员工。
这一举动显然打破了已经扎根并开始影响组织活力的公司政治和权力争斗。这项影响深远的变革让华为发出明确信息，即个人和企业的成功，来源于根据不断变化的市场及时在资源和个人能力之间形成动态契合，这也预示着华为管理层轮岗制度的启动。
但这样的文化很难如愿维持。于是，任正非启动第二次大规模辞职。这一次，7000名员工被迫根据个人条件和业绩重新申请工作岗位，而不能靠资历。另外，旧的员工编号作废，每个人的资历就无法通过工号而显示出来。
为了强化这一变革举措，任正非呼吁员工忘记公司 历史 ，着眼于未来努力前进，即便这样做有可能影响短期的利润。
华为打造超级流动性组织的秘诀，就是保持激进。华为定期拆解和重组自身，每一轮“自毁”更新之后，华为变得更强大。从这个意义上，华为体现了“创造性破坏”的概念。通过不断创新，促进人才、知识和资源的快速流动，华为的模式远远超过“学习型组织”或“敏捷型公司”。
然而，华为追求超级流动性也并非没有潜在问题。华为在一定程度上低估了边界的重要性，因为边界可以帮助不同部门培养身份认同感，并提升忠诚度。超级流动性还可能会妨碍企业“留存记忆”，即妨碍通过不断学习形成常规，而这些常规往往可以为决策者提供个人行为的参考框架。如果缺乏这些基本要素，组织可能变得低效，特别是在许多公司面临当今混乱复杂和高度竞争的环境时。事实上，面对不确定性的增加，这些帮助个人应对各种复杂情况的组织参考系统可能比以往更为重要。
关键词： 企业管理
彼得·J·威廉姆森、吴晓波、尹一丁|文
彼得·J·威廉姆森是剑桥大学嘉治商学院（Judge Business School）国际商务系教授。吴晓波是浙江大学求是特聘教授，管理学院创新和战略系主任教授，教育部长江学者特聘教授。尹一丁是剑桥大学嘉治商学院营销系高级讲师。
绛旓細闇瑕佸湪澶х幆澧冧笅鍜屽ぇ瀹跺叡鍚屽悎浣滆矾鎵嶈兘璧扮殑鏇磋繙銆傛渶鍚庡氨鏄笇鏈鑽ｈ浠庢浠ュ悗鎶鍗庝负褰撳仛绔炰簤瀵规墜锛屽嵆浣夸互鍓嶆槸寰堝鐨勪紮浼达紝浣嗘槸鍒嗗紑浜嗗氨搴旇鏈濈潃鑷繁鐨勭洰鏍囨柟鍚戝墠杩涳紝鐜板湪鍗庝负鍜岃崳鑰宸茬粡鍒嗗紑锛屾槸涓や釜涓綋锛屼笉蹇呭啀寰鍥炵湅锛屽線鍚庣殑鏃ュ瓙涓涓浜轰篃瑕佽蛋鐨勫緢濂斤紝鍦ㄧ鐞嗙殑杩囩▼涓浜庝竴浜涗互鍓嶆湁鐢ㄧ殑鍒跺害鍙互缁х画娌跨敤锛屼竴浜...
绛旓細涓銆佸崕涓哄皢鑽ｈ鍓ョ2020骞鏄竴涓澶氫簨涔嬬锛屼笉浠呮槸鍥犱负鏂板啝鐤儏鐨勫師鍥犲鑷翠紬澶氫紒涓氶潰涓村洶闅撅紝涔熸槸鍑虹幇浜嗗叾浠栧浠跺ぇ浜嬨備綔涓烘垜鍥戒紒涓氫腑鐨勪郊浣艰锛屽崕涓涔熸槸閬囧埌浜嗗洶澧冦傜編鍥藉浜庡崕涓鸿繘琛屼簡涓娉㈡尝鍒惰锛屼績浣垮崕涓虹殑鑺墖渚涘簲鏂归潰鍑虹幇浜嗛棶棰橈紝涔熷洜涓鸿繖绉嶆儏鍐碉紝浠庤屽鑷村崕涓哄皢鑽ｈ灏辨鍓ョ浜嗐備簩銆佸崕涓虹洰鍓嶅洜鑺墖闂...
绛旓細灏卞彉寰椾笌鍗庝负鎵嬫満宸笉澶氫簡銆傛墍浠ユ暣浣撴潵鐪嬶紝鑽ｈ鐣呯帺涓庡崕涓虹晠浜櫎浜嗚创鐗屼互澶栵紝鏈川涓婃槸娌′粈涔堝ぇ鍖哄埆銆傚彟澶栧畠浠繕鏄珵浜夊鎵嬨傚湪鍗庝负鎵嬫満鎷ユ湁鍗庝负P绯诲垪銆丮ate绯诲垪銆乶ova绯诲垪銆侀害鑺掔郴鍒椼佺晠浜郴鍒楃瓑浜у搧绾匡紝鍦ㄨ崳鑰鎵嬫満鏃涓嬭崳鑰绯诲垪銆佽崳鑰鐣呯帺绯诲垪銆鑽ｈ鏄崕涓鐨勫瓙鍝佺墝锛岃崳鑰鍜屽崕涓烘湰璐ㄤ笂鏄竴涓鍏徃鐨勪骇鍝併傝崳鑰...
绛旓細鑽ｈ鍜鍗庝负涓嶆槸鍚涓涓鍝佺墝銆傝櫧鐒惰崳鑰鏇剧粡鏄崕涓烘棗涓鐨勫瓙鍝佺墝锛屼絾鑷2020骞村崕涓哄嚭鍞崳鑰涓氬姟璧勪骇鍚锛岃崳鑰鐨鍝佺墝褰掑睘鏂瑰凡缁忓彉涓烘繁鍦冲競鏅轰俊鏂颁俊鎭妧鏈湁闄愬叕鍙搞傚洜姝わ紝鑽ｈ鍜屽崕涓虹幇鍦ㄦ槸涓や釜鐙珛鐨勫搧鐗屻備笉杩囷紝鍊煎緱娉ㄦ剰鐨勬槸锛岃櫧鐒跺搧鐗岀嫭绔嬶紝浣嗚崳鑰鍜屽崕涓哄湪鎶鏈笂浠嶇劧鏈変竴瀹氱殑鍏变韩鍜屽悎浣滐紝渚嬪涓浜涜崳鑰浜у搧浠嶄細浣跨敤...
绛旓細棣栧厛锛屽崕涓鍜鑽ｈ铏界劧鍚屽睘浜庡崕涓洪泦鍥紝浣嗕袱鑰呯殑浜у搧瀹氫綅鍜屽競鍦哄畾浣嶆湁鎵涓嶅悓銆傚崕涓轰綔涓洪泦鍥㈢殑涓诲搧鐗岋紝鍏朵骇鍝佺嚎娑电洊浜嗕粠楂樼鍒颁腑浣庣鍚勪釜甯傚満锛屾嫢鏈夋洿澶氱殑鎶鏈爺鍙戝拰鍒涙柊鑳藉姏锛屽洜姝ゅ湪纭欢鎬ц兘銆佺郴缁熶紭鍖栥佹媿鐓ф晥鏋滅瓑鏂归潰閫氬父鍏锋湁鏇撮珮鐨勮〃鐜般傝岃崳鑰鍝佺墝鍒欐洿渚ч噸浜庢т环姣旓紝涓绘墦涓綆绔競鍦猴紝铏界劧涔熸湁涓嶉敊鐨勮〃鐜帮紝...
绛旓細浠庡墠锛屽崕涓鍜岃崳鑰灏卞儚涓瀵归噾绔ョ帀濂筹紝涓璺惡鎵嬪叡搴﹂椋庨洦闆ㄣ傛浘鍑犱綍鏃锛岃崳鑰789浜块攢鍞绗戝偛姹熸箹锛屾垚涓轰簡鍗庝负鏃涓嬬殑鈥滃皬榛勭墰鈥濄傛棤鏁颁汉澶у懠杩囩樉锛屼竴搴︿互涓猴紝鍗庝负鍜鑽ｈ锛灏卞儚鐧藉ご鍋曡佺殑澶锛屾案涓嶅垎绂汇傜劧鑰岋紝涓鍒囩編濂界殑浜嬬墿閮鏈変竴涓鈥滀絾鏄濄傚崕涓虹獊鐒跺甯冨皢鑽ｈ鏁翠綋鎵撳寘鍑哄敭銆傝崳鑰鐙珛浜嗭紝鍍忕數褰遍噷鐨...
绛旓細鑽ｈ杩樻槸鏈夋満浼氬洖褰鍗庝负鐨勶紝鐜板湪鑸嶅純鑽ｈ涔熸槸涓轰簡璁╁畠鏇村ソ鐨勫彂灞曪紝浠ュ悗杩樹細鏈夋満浼氬洖褰掞紝鎵浠ヨ繖骞朵笉鏄潖浜嬨鑽ｈ鏄崕涓鏃涓嬬殑涓涓瀛愬搧鐗岋紝鎴愮珛浜2013骞淬傝崳鑰鍝佺墝涓撴敞浜庡勾杞讳汉甯傚満锛岃嚧鍔涗簬涓哄勾杞讳汉甯︽潵鏇村ソ鐨勭Щ鍔ㄦ櫤鑳戒綋楠屽拰鏅鸿兘鐢熸椿鏂瑰紡銆傝崳鑰鍝佺墝涓昏鐢熶骇鏅鸿兘鎵嬫満銆佺瑪璁版湰鐢佃剳鍜屽钩鏉跨數鑴戠瓑浜у搧銆備絾鏄紝2020骞...
绛旓細璁稿浜哄彲鑳戒細闂锛岃崳鑰鍜屽崕涓烘槸鍚﹀睘浜庡悓涓涓鍝佺墝銆傚疄闄呬笂锛岃崳鑰骞堕潪鍗庝负鐨勯檮灞炲搧鐗屻2020骞11鏈17鏃锛屽崕涓鎶曡祫鎺ц偂鏈夐檺鍏徃瀹ｅ竷灏嗗叾鏃椾笅鍝佺墝鑽ｈHONOR鐨勫叏閮ㄤ笟鍔¤祫浜ф暣浣撳嚭鍞紝鎺ユ墜鑰呮槸娣卞湷甯傛櫤淇℃柊淇℃伅鎶鏈湁闄愬叕鍙搞傝崳鑰杩欎釜鑻辨枃鍚嶆簮鑷2013骞达紝瀹鏄竴瀹跺叏鐞冪煡鍚嶇殑鏅鸿兘缁堢鎻愪緵鍟嗭紝鑷村姏浜庢墦閫犲叏鐞冩х殑绉戞妧鍝佺墝...
绛旓細涓や釜鍝佺墝杩樻湁涓涓闈炲父鏄庢樉鐨勫尯鍒紝涔熷氨鏄袱涓搧鐗岀殑logo涓嶅悓锛屽崕涓烘墜鏈虹殑logo灏辨槸鍗庝负锛鑰鑽ｈ鎵嬫満鍚屾牱灞炰簬鍗庝负鏃涓嬬殑鍝佺墝锛宭ogo鍗存槸鑽ｈ銆傚崕涓虹殑浣跨敤鎵嬫劅鎴栬呮槸鍐呭睆鍚勬柟闈㈤兘姣旇崳鑰鎵嬫満绋嶅井濂戒竴浜涳紝鍥犱负鍗庝负鎵嬫満鐨勪环鏍间細鏇磋吹銆傚鏋滄敞閲嶆ц兘浠ュ強鐜╂硶鐨勮瘽锛岄偅涔堝ぇ閮ㄥ垎鐨勪汉閮戒細閫夋嫨璐叆鍗庝负鎵嬫満锛屼絾濡傛灉瀵规墜鏈...
绛旓細1涓鍥炵瓟 #鍚堣緫# 鏈虹エ鏄秺鏃╀拱瓒婁究瀹滃悧?浠茶揪鏁扮爜璇勬祴 1 灏忔椂鍓 路 璐㈠姟鍔╃悊,鍒樺竻 鍏虫敞 灞曞紑鍏ㄩ儴 鍗庝负鑽ｈ8鍜岃崳鑰9閮芥槸闈炲父浼樼鐨勬墜鏈,浣嗗畠浠悇鏈夊崈绉嬨傛湰鏂囧皢浠庡ぇ灏忓睆骞曘佹ц兘銆佸唴瀛樸佷紶鎰熷櫒銆佹憚褰便佹寚绾硅В閿佸拰缁埅绛夋柟闈,涓轰綘璇︾粏姣旇緝涓ゆ鎵嬫満鐨勪紭缂虹偣,甯姪浣犻夋嫨鏇撮傚悎鑷繁鐨勬墜鏈恒澶у皬灞忓箷鑽ｈ9鐨5.15...
