危机中的转机管理认知
危机中的转机管理认知
如果说风险分析师是企业发展“预言家”,那么转机管理专家就好比手术台上的“外科大夫”,当企业陷入危机时救之于危难。
在这场前所未有的大危机中,AlixPartners伦敦董事总经理大卫・洛维特(David Lovett)描述了企业生存环境面临的两个基本变化,即“高杠杆的廉价融资至少在短期内成为历史,企业必须面对去杠杆化的痛苦过程;需求在全球领域重新分配,以美国为代表的借贷消费模式和以中国为代表的严重依赖发达国家市场的出口导向模式都将面临痛苦的转型。”
面临如此境遇,企业该如何作为?
诚然,作为公司管理者,谁也不愿意看到自己的企业“深陷沼泽”而不得不向转机管理公司“大呼救命”。但“天气”也会阴晴不定,“意外”也总是不期而至。当我们不得不经历这场可以与1929年大危机相“媲美”的金融危机,目睹从贝尔斯登被收购、雷曼兄弟破产、AIG和花旗银行国有化,到中国政府和企业面临“外部需求锐减、内部需求难振”等诸多现实时,“涅�后重生”成为不少创业者和企业家对未来最迫切的期待。
帮企业走过难关
对于目前经营状况健康的企业来说,了解企业由健康步入危机的演变过程有助其提高抵御风险的能力及竞争力,所谓“不战而屈人之兵”,实为上策。但对于已经陷入危机中的企业,大卫・洛维特的建议是请专业的转机管理团队来助其度过难关。
“当危机来临时,作为企业管理者,对企业的感情因素会影响其清醒面对现实并果断作出反应,毕竟对很多人来说,承认自己的错误会比较困难。”大卫・洛维特认为在这个时候,独立、专业、有经验、反应迅速的第三方团队可以发挥关键作用。
“转机管理在很大程度上需要丰富的.实践和经验。在企业找到我们寻求帮助时,我们首先要判断这是匹‘死马’还是‘活马’?究竟还有没有救治的可能?”大卫・洛维特表示,“一旦我们确认要介入这家公司,就必须快速调研、分析该公司的全面状况,并采取有效措施。时间对企业和我们来说,都非常关键。”
转机过程主要包括分析阶段、应急阶段、战略变革阶段、增长阶段。大卫・洛维特认为,对于一家业绩非常糟糕接近破产的企业来说,不可能在一年之内就走上可持续增长的正轨,通常前三个阶段就需要一年半至两年左右。
而患病企业能否复苏,取决于所实施的挽救计划是否做到对症下药。一般情况下,这些企业的实际状况会比表象更为糟糕,出问题的环节也都错综复杂,这时摆在转机领导人面前最大的挑战就是确保找到“治本之法”。
“取得企业控制权、解决未来融资问题、重建股东支持、业务修复是转机管理的四大主要目标。”大 卫・洛维特说,“另外还有七项核心要素,包括稳定危机、领导力、利益相关方支持、战略聚焦、组织变革、优化关键流程、财务重组。”此外,诊断评估及现金流管理是它非常看重的两个主要环节。
诊断评估包括:评估企业短期(至少三个月)生存下来的可能性,及保障短期生存所需资金;判断企业中长期生存能力。“评估还包括转机管理公司需要与企业一起找到企业现有的几种出路,如马上处置资产、债务重组、正式破产等,并作出最佳选择判断。”大卫・洛维特表示除此之外,还要摸清关键利益相关方的立场及态度,评价管理层管理、执行能力及问题等。
业绩糟糕的企业从危转安要经历漫长的挣扎过程,而稳定危机无疑是它们最热烈的期盼。这些企业往往最先受到现金流枯竭和管理失控的困扰,所以稳定危机的关键就是要争取恢复企业运营的可预测性因素以及快速创建现金流。
“企业可以通过盘整剩余存货、加强催收应收账款、延期偿付债务、节省运营开支等措施来加强自身短期生存能力,并且尽量每日或每周提供未来三个月的滚动现金流预测。”大卫・洛维特分析道,“战略聚焦、关键流程优化、财务重组也有利于现金流的恢复与发展。”
实现创造性建设
从某种程度来说转机管理是一种“创造性毁灭的艺术”,AlixPartners中国区董事总经理张宏认为,“尤其在非核心资产梳理环节,该出售哪些业务?如何合理估价?购买方是谁会更有商业价值?如何获得双赢?如何包装具有潜在价值的业务?解决这些问题对帮助企业走出困境,都起着关键性的作用。”
但“创造性毁灭”对企业来说无疑是痛苦万分,如何避免危机实现“创造性建设”才是企业最应该选择的道路。
“其实当企业走向衰退时也常常会表现出一些症状。”大卫・洛维特分析,“如高管层迅速更迭、推出的新品屡屡失败、员工士气低落、失去关键客户及合同、运营资金管理不善等等。”企业可以据此判断危机,进而避免危机。
企业要实现濒临危机前未雨绸缪,需要分析引发企业危机的若干原因。“内部原因有管理不善、财务控制不完备、运营资金管理不善、成本过高、营销力度不够、过量交易、收购、组织惯性及混乱等。”大卫・洛维特分析,“外部原因则包括市场需求变化、行业竞争加剧、大宗商品价格发生不利变动等。”
所以对那些快速发展的中小型公司,大卫・洛维特从转机管理的角度给出了建议。“一是聚焦核心业务,做自己擅长的事,慎走多元化路线;二是注意控制运营成本,量入为出;三是关注顾客需求,做好信用风险控制;四要谨记做强并不意味着必须做大,不要过分注意增长速度,更应关注企业实际盈利状况。”
正确的危机管理应该贯穿企业发展的始终。当企业将全局观、长期利益及风险预测纳入日常运营之际,做到有备而战时,不期而至的“大浪”扑面而来就不会手足无措、应对迟缓,或许还可以趁此格局变换之机竭力而上,占领制高点;而非成为“危机的牺牲品”,被压于“碎浪”之下。
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