技能匹配 | 从管理自我到管理他人
职能匹配丨从打工仔到霸道总裁共分几步？《领导梯队》金句：
在你成为领导以前，成功只与自己的成长有关。当你成为领导以后，成功都与别人的成长有关。
█ 一个故事
首先，我们通过“列兵和元帅”的例子来解释下职场的晋升问题，因为军队的晋升比职场来的更层级分明，更具有显著性。
拿破仑有句名言人尽皆知：“不想当元帅的士兵，不是好兵。”这句话常常会被理解为只要做最优秀的士兵，就可以成为元帅，但这里面其实有一个令人忽略的真相，事实远没有这么简单。
因为在一支军队中，每一个层级的官阶，对主官能力的要求都是不同的。
如果是列兵或者一等兵、二等兵，衡量你是否优秀的主要标准是单兵作战能力；对于尉官，主要能力标准则是列队、贯彻指令、冲锋陷阵；对于校官，主要能力标准是火力搭配，指挥调度等战术技巧；对于将军，则主要看带队伍的能力和协调各军兵种关系的能力；而如果想当元帅，不懂政治绝对没戏。
所以对于一个单兵，你枪法再好，身手再好，单兵作战能力再强，强到《战狼》中冷峰的水平，也注定你最多升级到连长的职位。因为晋升到团营以上，考验的重点已经不是你本人的战斗力，而是要看你的管理能力和系统思考指挥能力。
那么，要怎么做，才能成为那个“元帅”呢？
首先，你要是一个优秀的士兵。你必须枪法好，格斗能力强，执行任务都完成的非常好，这样你才能在“列兵”的竞争中脱颖而出，当上排长连长。
其次，你必须是一个优秀的连长。当进入战术展开，要迅速地占领一个山头阵地时，你必须比其他人更快地判断地形地势、利用地利，判断火力点位置。具有“战术”才能。这样你才能晋升到营长团长。
到了团级。你必须表现出具备非常的“领导力”才能。关键时刻做出正确的决策和判断，有眼界有手腕，能处理好部下之间的关系，和底下的兄弟打成一片，有自身的人格魅力，这样你才有资格升“将军”，做到师军级。
最后，到了师军级，你必须“讲政治、懂政治”，你的治军理念，必须符合当前的国内国际政治需求，这样你才有可能升到元帅。元帅最主要的工作，不是军事，而是“宫廷”。二战名将巴顿将军无论是军功还是人气都不输麦克阿瑟、布莱德雷，但他只是四星上将，没有升为元帅（五星上将），这与他性格过于冲动，不懂政治和权术有着极大的关系。而美国历史上唯一一个当过总统的五星上将艾森豪威尔不但在军事上战功赫赫，在政治上也是一个权术高手。
可见，在不同的阶段，你需要不同的才能。
也就是说， 决定你上升到那个阶段的，不是你本职工作的业务能力，而是你能满足下一个晋升职位的匹配能力。
这个结论，颠覆了我们传统认识中“升级打怪”模式。传统认知里，上了好的小学成绩好就能上好的初中，上了好的初中成绩好就能上好的高中，好的高中成绩好就能上好的大学，在这种模式里，“努力—升级”是王道。
但职场并非如此，在这个阶段做得好，不意味着下一个阶段就一定能胜任，很多人不具备下一阶段的能力，就会被迫一直停留在这个阶段，即所谓瓶颈，有的即使勉强得到晋升，也会因思维、能力等的不匹配而遭遇困扰。
如何实现从个人奋斗者到管理者的转变，搭建优秀的领导梯队，本书给出了切实可行的实施方案，我们归纳为 “两转三能” 。两个转变：转变思维方式、转变时间管理方式； 三个能力 ：界定和布置工作的能力、提高下属的胜任能力、建立和谐关系的能力。
█ 两个转变
成为一个管理者，往往伴随着许多东西都要发生改变。而要成功过渡到管理者，下面两个方面首先必须做出改变：
从管理自我到管理他人，首先最重要的是思维方式的调整。一个人一旦走上管理岗位，特别是主要管理岗位，其成功的标准就不再是发展自己，而是发展别人。也就是说，领导者行使领导职权的过程，在很大程度上就是不断地发现别人、发展别人的过程。这个过程，就是团队提升的过程。
一个好的管理者，是能够从别人的提升中得到满足感与优越感的，以前是懂得自我激励，现在要学会去激励他人，以前自己享受舞台和光环，现在需要把舞台和光环让出来给他人，这些都需要在工作心态上做很大的调整。他们必须坚信，把时间用于帮助他人、制定计划、教练辅导和类似的工作，是他们的职责，必须把通过他人完成任务做为自己取得成功的关键。
罗恩被任命为一家中型运输公司的销售主管。他来到新公司时声誉很高，被全权委托去重振一个经营不善的销售团队。尽管这是他第一次担任职能主管，罗恩的确是这个领域的专家，他曾帮助前任雇主的销售团队取得很好的成绩。
罗恩认识到在经历这个新阶段时，他必须转变自己的工作理念、学习新的领导技能和时间管理能力。因此，他没有重复以前多做的事情，把精力和时间集中在提高销售业绩上。相反，他努力与他的直接下属、年轻的销售人员、客户服务代表以及执行人员开展面对面的交谈。
经过一段时间的了解后，罗恩制定了一个战略，将公司的复杂事务及其部门内的下属职能部门间的关系全部考虑在内。令大部分管理层人员惊讶的是，他选择关注客户服务的改善。因为大家都以为他会在销售员的角度考虑问题，比如从公司外引进顶级销售员，或者重组销售团队，来提高销售业绩。然而，罗恩认真倾听并战略性地、全面地思考他管辖的部门业务。销售增长缓慢主要是因为客户服务不到位，而不是销售力量薄弱。这一做法吸引了新客户，同时也维护了现有客户。
幸亏罗恩在面对新岗位时思维转变迅速，最终在他的洞见下，公司的绩效得到大幅度提升，他也被提升担负更大职责的新职位。
同时需要转变的还有时间管理方式，把更多的时间用于管理，而不是事必躬亲。虽然很多人意识到这一转变，但在实际工作中，他们还是往往因为自己擅长某项工作而直接插手下属的工作。一方面，他总是乐于亲自操作具体的项目，而不是支持下属去做，他喜欢向人们展示自己在这方面的专长；另一方面，当他们对下属的工作感到不满意时，便亲自动手去做，这在无形中产生了与下属的竞争。在这个阶段，放弃曾经为他们赢得经理职务的工作和职责，是一件非常困难的事。
玛丽是一家通信公司的程序设计员，对技术工作以及创造性地解决问题有很大的满足感和成就感。当她从事技术工作时，就会非常自信和从容，但在处理人际关系问题时，却有点不太自信，手足无措。
由于技术能力出众，玛丽被提升为所在研发小组的经理。当玛丽的上司要求她的小组开发新的系统并对此施加巨大压力时，她忘记了自己的角色，过多地参与了下属的工作。她要求下属每天报告工作进展，常常命令下属听从自己的想法，而不是辅导他们自己找出解决问题的办法。玛丽似乎认为她能够将自己的想法灌输给小组成员，并认为如果她亲自编写程序，所有的问题都能迎刃而解，事实上，玛丽的越俎代庖削弱了小组成员的积极性，剥夺了他们得到指导的机会，结果，他们不仅没有按时完成任务，而且开发的系统漏洞百出。
面对问题，玛丽试图寻找工作失败的原因，这些熟悉且合作良好的小组成员反馈的信息让她震惊，他们一致的意见居然是她管得太细、不善于分配工作，经常插手具体工作的管理方式限制了小组成员的发挥，阻碍了目标的实现。
这些反馈迫使玛丽以一种新的视角来看待管理问题。尽管她在理智上仍然认为管理细致是对的。但是情感上已经接受了改变的要求。
通过培训，玛丽逐步理解了如何授权的重要性，她终于意识到，如同她喜欢的技术工作一样，把她的技术专长和领导技能结合起来，帮助下属成功完成任务，也能带给她同样的满足感。最终，玛丽通过对时间管理方式的转变，成功实现了管理者的转型。
█ 三个能力
如何转型为合格管理者，建设领导梯队，书中也给出了三个方面的解决方案：
管理中需要判断工作量的多少、任务难度的强弱，并根据下属的能力与特长进行合理而优质的分配，使工作更好的完成，员工的专长得到发挥，职业发展更有前景。这其中，沟通需要占用很多的时间，而很多初任管理岗的人则习惯将时间用在“做事情”上面，不愿花时间与下属进行沟通，这将导致由于缺乏充分的信息作出草率的工作布置。
戈登是一家大型通信公司的技术主管，他对工作的要求很高，并且为团队和每个人都设定了很高的KPI标准。但是他这种作法不但没有为自己减分，反而在上司、下属经理和同事的360度评估报告中赢得了极高的好评。而且公司其他部门的员工也都纷纷要求支持戈登手下工作，究其原因，正是因为戈登在培养未来的公司高管和领导人才方面，比其他任何人都做得好。
首先，戈登对工作的严格要求是公正的，而且他清楚和及时地阐释了他的要求。同时，戈登也非常善于授权，为下属提出工作目标，允许他们以自己的方式去实现目标。
最重要的是，戈登非常清楚自己的主要工作职责：培养优秀的经理人员。戈登非常了解下属，总是针对下属的不同需求，因人而异地与他们互动交流，他总是在下属工作出色或出现错误时提供真诚的反馈意见，他的反馈意见总是明确和富有建设性的，尽管他的反馈可能一开始刺痛了某些人，但他不会把批评意见转变为人身攻击。每当他谈起自己的下属时，自豪之情溢于言表，他认为，自己的重要成就之一，就是许多下属经理得到了晋升，并在新的岗位上工作出色。
正是这种对工作的完美界定以及良好布置，使得戈登成为了一名深受爱戴的优秀的管理者。
好的管理者必须学会通过监督、指导、反馈、交流沟通和解决问题来提高下属的胜任能力，从而高效开展工作。
监督不是监工，这是一项主动细致的工作，你要时刻关注并询问下属工作的进展。当结果与期望一致时，就应当适时给予鼓励，同时给予积极的反馈意见；当结果令人失望时，则应通过监督获得的信息进行计划调整、方法调整、加强培训，以及要求增加更多资源支持等措施，让工作回到良性发展的轨道。
索尼公司董事长盛田昭夫有一个习惯，就是经常会到职工餐厅与职工一起就餐、聊天，以培养员工的合作意识并与他们保持良好的关系。
有一天，盛田昭夫发现一名年轻职工郁郁寡欢，满腹心事，闷头吃饭，谁也不理。于是，盛田昭夫就主动坐在这名员工对面，与他攀谈。几杯酒下肚之后，这个员工终于开口了：“我毕业于东京大学，本来有一份待遇十分优厚的工作。但因为对索尼公司崇拜得发狂，所以认为进入索尼将是我一生的最佳选择。然而，现在才发现，我不是在为索尼工作，而是为科长干活。我所有的行动与建议都得科长批准，我自己的一些小发明与改进，科长不仅不支持，不解释，还挖苦我赖蛤蟆想吃天鹅肉，有野心。对我来说，这名科长就是索尼。我十分泄气，心灰意冷。我现在非常后悔，我居然会放弃了那份优厚的工作来到这种地方！”这番话令盛田昭夫十分震惊，他想，类似的问题在公司内部员工中恐怕不少，管理者应该关心他们的苦恼，了解他们的处境，不能堵塞他们的上进之路，于是产生了改革人事管理制度的想法。
之后，索尼公司开始每周出版一次内部小报，刊登公司各部门的“求人广告”，员工可以自由而秘密地前去应聘，他们的上司无权阻止。另外，索尼原则上每隔两年就让员工调换一次工作，特别是对于那些精力旺盛，干劲十足的人才，不是让他们被动地等待工作，而是主动地给他们施展才能的机会。在索尼公司实行内部招聘制度以后，有能力的人才大多能找到自己较为中意的岗位，而且人力资源部门也可以发现那些使人才“流出”的上司身上所存在的问题。
管理工作的特点是高度的相互依赖性。管理者需要在横向和纵向上建立信任、开放的沟通渠道，因此，与上司、下属、客户、供应商等建立良好的人际关系变得十分重要。这项工作对于许多管理者而言，常常比较困难。一方面是当他们作为个人贡献者时，可能没有学会构建人际关系；另一方面，他们的公司文化对此可能没有给予足够的支持。所以，克服这些障碍，需要管理者们的共同努力以及上级领导的精心指导。
福特汽车公司在新泽西有一家分厂，因为管理混乱，濒临倒闭。于是总公司派去了一位优秀的经理汤姆着手解决管理问题。汤姆到任后，对工厂的管理和其它方面进行了全面细致的考察，直到第三天，他才发现了问题的症结：工厂的问题不在于管理，而在于人际关系！
汤姆发现，在偌大的厂房里，一道道流水线如同一道道屏障隔断了工人之间的直接交流；机器的轰鸣声，试车线上滚动轴发出的噪音，不但让人心情烦燥，更使人们关于工作的信息交流难以实现。再加上工厂效益不好，过去的领导一个劲地要产能、要效益，而将员工聚餐、团建、厂外共同娱乐的时间压缩到了最低线。所有这些，使得员工们彼此谈心、交往的机会微乎其微，工厂衰败的景象使工人们工作的热情大减，人际关系的冷漠也使员工本来很坏的心情雪上加霜。
汤姆在敏锐地觉察到这一问题的根本之后，果断地决定，以后员工的午餐费由厂里负担，希望所有的人都能留下来聚餐，共渡难关。在每天中午大家就餐时，汤姆还亲自在食堂的一角架起了烤肉架，免费为每位员工烤肉。
汤姆希望通过共进午餐，给员工们创造一个互相沟通和了解的机会，以建立信任空间，使组织的人际关系得到改观。这一看似简单的举措在员工看来，却有另外一番感受，他们觉得工厂可能到了最后关头，必需要大干一番了，在那段日子里，员工们餐桌上谈论的话题都是有关工厂未来的前途和命运以及个人的工作前景问题，大家纷纷献计献策，并就工作中的问题主动拿出来讨论，寻求最佳的解决途径。
汤姆的辛苦没有白费，虽然在工厂效益不好的时候为工人提供免费午餐增加了一些成本，但是他拯救了企业不良的人际关系，使所有的成员又都回到了一个和谐的工作氛围中，尽管机器的噪音还是不止，但已经挡不住人们内心深处的交流和积极工作的热情了。
两个月后，企业业绩回转，五个月后，企业奇迹般的开始赢利了。这个企业至今还保持着这一传统，中午餐大家欢聚一堂，由经理亲自派送烤肉。由此可见，良好的人际关系在企业发展过程中的重要性。
█ 结论
综上，要想成功转型管理者，我们要做到“两转三能”：
两个转变：
1、调整思维方式
2、转变时间管理方式
三个能力：
1、界定和布置工作的能力
2、提高下属的胜任能力
3、建立和谐关系的能力
从管理自我到管理他人，是一种思维方式的转变，是工作方式的转变，是职业能力匹配方向的转变，在这个阶段，应该学习的技能包括工作计划、知人善任、分配工作、激励员工、教练辅导和绩效评估等，这是与以往进行自我管理所完全不同的的维度。这样的转型并非易事，需要一定的调整时间与空间，但这对于想要不断晋升来完成价值实现的职场人来说，至关重要，愿每位进取者都能顺利完成技能匹配这一关键转型 ■
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