酒店生态的进阶嘉年华来了？
关注的高光开启，入场的玩家日盛，似乎就是在这不平凡的一两年间，委托管理与特许经营两方已然悄悄进入了酒店行业新演化的斗场。当“委管老炮儿”还强劲依然，“特许新角儿”开始气焰喷张，一场“好戏”大概率会在未来演进的多彩而跌宕，并由此持续输送给整个行业更多的热度和动能。从长远看，委托管理与特许经营的博弈不是一出我方唱罢你登场的交接桥段，而是一场让趋近成熟期的酒店生态从相对单调的玩法体系转向多元复合型玩法体系的进阶嘉年华。
1. 回溯委托管理的霸主时代
对中国酒店行业而言，委托管理模式应该是个十足的舶来品。1984年，北京丽都假日酒店开业，中国的第一家国际品牌委托管理酒店就此诞生。巧合的是，Holiday Inn的创始人凯蒙斯.威尔逊亦是酒店品牌方特许经营商业模式的鼻祖。由他打响发令枪，或许正预示着中国酒店行业的样貌注定了生而不凡。
在那之后的三十多年间，国际品牌的委托管理随着中国改革开放的深化和庞大经济体的增长，也步入它自己的“三级火箭式”发展。
在八九十年代的启动时期，随着北京长城喜来登、上海静安希尔顿、北京中国大饭店、西安凯悦等标志性酒店的落成，中国大地上对于知名国际酒店品牌的初期认知已基本完成。
“第二级火箭”的点燃是在千禧年之后，得益于中国经济腾飞的“涡轮增压”和奥运会的巨大影响力，国际品牌委托管理的霸主时代也随之到来。不过想来也难怪，在那个时期，一个国际酒店品牌入主物业，带来的高信用估值和贷款额度，也正是开发商所看重的。
“第三级火箭”大约是在2015年之后，此时的国际品牌委托管理，不再追求速度，而是试图用自己压箱底的高质品牌再度入场，以求迎接中国全民旅游时代的风口……
综上而言，不是想说国际品牌委托管理模式已日落西山。根据凯悦、万豪、希尔顿三大国际品牌的数据统计，截至2020年初，凯悦在亚太区的门店总数中委托管理占比仍高居95%、万豪为84%、希尔顿为63%，而这些集团的委托管理比例在美洲区却只有11%-27%左右不等。
由此可见，委托管理模式依然在国际品牌的中国区版图中占有着绝对的霸主地位，其占比优势虽然在近三年略微减小，但在较长的一段时间内恐怕仍旧难以被颠覆。
委托管理之所以能成为国际品牌落户中国的主流模式，并且一直居高不下，其背后的原因无疑是：一个新兴市场从起步期到成长过程中的主流需求必须得到相对迅速的满足。改革开放初期，百废待兴的中国曾面临过国际标准饭店极度短缺的窘境。
在现代饭店这种零基础的行业发展局面之下，委托管理模式几乎是中国酒店业当时唯一可以选择的成长模式。但在这段时期，国际品牌的落户也相对审慎，因为它们要面对的是一片尚未开垦的土壤。
而当国内酒店业逐渐积累起一定的人才和物质基础之后，中国经济的高速增长和对于酒店需求的急速增加又让国际品牌在全面推广其委托管理模式的过程中即能够获得高回报的盈利机会，又能够将管理有效地输出。逐步成熟的土壤加上无比充沛的阳光，让所有的国际品牌都难以抗拒，这段时期的它们眼中只有两个字——扩张。
在扩张过程中，对于品牌方而言，由于业主和消费者两个人群对于国际品质酒店的需求皆超级旺盛，因而在供给相对缺乏的情况下，品牌方的议价能力直线飙高。据一些资料显示，在2000-2010年的高速发展期，委托管理酒店的投资成本普遍比国际一般标准要高出30%-40%。有从前期建造到后期经营的全程高获利水平做保障，谁又会放弃委托管理这块蛋糕呢？国际品牌就这样形成了委托管理模式的霸主地位，且一直绵延维持至今。
2. 成熟市场的能力觉醒
然而就在国际酒店品牌用委托管理大肆淘金的同时，一批批具备专业水准的中国酒店人也历练成才，越来越多的业主也在长期与品牌方的磨合和博弈中变得 “老练”。
不夸张的说，在国际品牌委管酒店中历练出来的专业酒店人在近二三十年的本土酒店行业发展之中，都起着十分重要的地位，他们就像西方现代酒店服务真经的传教士，让最基础的酒店SOP框架遍地开花、让现代酒店的服务理念和价值观深入人心、让国际标准酒店应有的范儿和调性在中国大地上生根发芽。他们带着从国际委托管理酒店获得的第一桶基础经验和意识不断地开枝散叶，为本土酒店运营能力的崛起普及了理念、标准和技术诀窍。
另一方面，近二十年中国经济的高速发展也让委托管理酒店业主的身份趋向于多元化，业主的圈层从之前的国企领导扩大到包含地产老板、实业企业主、IT新秀和大型及超大型民营企业集团，他们中的很多人都把自己从酒店的门外汉培养成为了具备独特经营思路酒店创新者，他们吸取品牌方精华、学会了和品牌方博弈，甚者创造了新的酒店商业模式。
对于品牌方而言，中国酒店行业人才基础能力的积累和业主的专业进阶，让之前通过委托管理模式躺着赚钱的好时光渐渐逝去，而“议价能力”正在不断削弱的品牌方也不得不就此拿出囊中一直雪藏的另一件盈利利器，于是特许经营时代也就迎来了它必然的开端。
3. 多元生态的进化格局
说到特许经营模式的真正兴起发生在二战之后的美国，不仅有麦当劳和肯德基等快餐行业的巨头，假日酒店也是最早利用此模式迅速扩张的先行者。笔者认为对于特许经营模式的一个比较形象的描述是商业模式的克隆，即品牌方将品牌使用权和相关知识产权有偿出让，从而让加盟方可以在品牌方商业模式的克隆体上去开展自己高度独立自主的经营。
实际上，在北美等相对成熟的酒店市场中，头部酒店集团委托管理和特许经营的占比与中国区相比整好相反。总体来看，凯悦、万豪、希尔顿、温德姆、洲际等集团在北美的特许经营占比基本都在70%以上，而委托管理的比重却只占总开店数的一小部分。
对于近几年来逐渐在中国开放特许经营权的国际品牌而言，虽然其特许经营开店数在总门店数中占比不高，但是特许店的开店速度和在增量中的比重却是非常值得关注的数据。以洲际集团为例，截止到2020年，其众多在建酒店中，有45%为特许经营；而在2020年上半年，其新签约的酒店中，有三分之二是特许经营。
不难理解，在国内酒店市场竞争日趋白热化，酒店盈利能力逐年下降，人工成本连年飙升，本土酒店品牌持续崛起的复合型挑战面前，特许经营对照国际品牌而言，是一个更有显著优势的竞争区间。虽然当下本土酒店及酒店集团在很大程度上已经补上了运营方面的差距，但在品牌价值、先期设计及服务情境的深刻打造上，不得不说国际品牌还依然具备着很强的知识产权优势。
也正因此，委托管理模式向特许经营模式的转化，或许并不代表着国际品牌的没落和颓势，也并不是国际品牌在缺乏新办法的情况下在肆意透支它们的品牌资产，放开特许经营权，实际上只是具有丰富经验的头部公司应对市场成熟度变化的理性反应。
然而这种理性反应的持续蜕变或许仍旧处于活跃的进行时态，就在本文截稿之际，华住与融创又打开了极具探索性的合作新模式—“合资”。这样的方式即不像酒管公司和业主公司之间的委管模式那般“全权代理”，又不像特许经营那样旨在一方将品牌和知识产权“有偿放开”。在笔者看来，通过管理方和资产方之间的深度联姻，一种兼顾专业化分工和系统化整合的另类发展模式也许正在被潜心孕育。
而这种“联合育新”的方式也有足够的“创作空间”被寄望以更强大的应变力、创新能力和资源能力去抗击这个满是高波动性和强不确定性酒店商业生态环境。虽然调和不同组织文化、融合不同管理模式、统一共同战略思想的“婚后生活”并不简单，但强强联手的“模式刷新”总是值得期待的，因为模式的不断迭代才让无数种新的“可能性”总是湍流涌动，生生不息。
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