家族企业如何进一步发展？ 家族型企业如何发展壮大
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中国的家族企业经历了几度创业的历史进程，已经在中国经济生活中占据了重要地位。然而，中国家族企业自然淘汰率相当高，这和我国家族企业缺乏有效的可持续发展战略密切相关，研究家族企业可持续发展战略就显得非常迫切。本文以企业战略管理理论为指导，以建立现代家族企业制度为核心，以家族企业的成长战略、人才战略和企业文化战略为重点，研究家族企业可持续发展战略，力图对现实中的家族企业战略分析与设计具有一定的指导意义。
一、家族企业定义与现状分析
（一）家族企业的定义
家族企业是一个值得关注的世界性经济现象。美国学者克林·盖尔西克等在《家族企业的繁衍》中指出：“世界范围内80%以上的企业属于家族企业，其中既有世界著名的超级市场沃尔玛和投资界领袖富达投资公司，也有独守一隅的小杂货店。”(注1) 一个企业是否称家族企业，是看其家族对企业的影响力，那种以一个或几个有血缘关系的家族成员作为组织核心，直接控制其所有权的企业组织，即可称为家族企业。但那种仅持有一定股份，家庭成员仅为股东，超脱企业经营之外，或企业名称仍为家庭名如摩根银行，实际上并不是家族企业。
美国哈佛大学致力于家族企业研究的学者唐纳利认为，同一个家族至少有两代参与这家公司的经营管理，并且这两代衍接的结果，使公司政策和家族的利益与目标有相互影响的关系，且满足七个条件中的某一个或数个条件，即可构成家族企业。这七个条件是：（1）家族成员借他与公司的关系，决定个人一生的事业；（2）家族成员在公司的职务影响他人家族中的地位；（3）家族成员以超乎财务的理由，认为其有责任持有这家公司的股票；（4）即使家族成员正式参与公司的管理，但他的行为却在反射这家公司的信誉；（5）公司与家族的整体价值合而为一；（6）现任或前任董事长或总经理的妻子或儿子位居董事；（7）家族关系为决定继承经营管理权的关系。(注2)这种认识更重视家族成员由于非经济关系所导致的经济行为，而不是仅限于对所有权的控制。
美国著名企业史学家钱德勒在经过对大量家族企业进行实证研究后，给出的定义是：企业创始人及其最亲密的合伙人（和家族）一直掌有大部分股权。他们与经理人员维持紧密的私人关系，且保留高阶层管理的主要决策权，特别是在有关财务政策、资源分配和高阶层人员的选拔方面。（注3）
钱德勒的定义揭示出了家族企业的核心特质：企业资产所有权和企业经营控制权都为家族持有。
（二）当代中国家族企业的形成和发展
中国当代家族企业的形成和发展具有必然性，那就是中国的现代化和工业化需要相应的企业组织，但社会本身又缺乏西方的自由结社传统，家族组织形式，就成为现代市场经济的组织资源，中国是个小农经济历史悠久的国度，家族经济的根基比其他国家更加根深蒂固，这种国情决定了我国的家族企业将会长期存在和发展，尤其是在广大农村不断城镇化、产业化的历史进程中，家族企业还会大量出现。 随着社会主义市场经济的建立和完善，人们思想意识的开放，对物质利益的追求，使得家族企业迅猛发展，成为我国国民经济中不可缺少的组成部分，并成为非公有制经济中最主要的企业形式。
20世纪70年代后期至1986年前，是中国当代家族企业的萌生起步阶段，1978年的思想解放起了催生作用。从1987年到1991年，家族企业受国家政策和社会环境的变化，经过了一个曲折的不断发展的过程，1992年至2001年，随着市场经济体制的逐步建立，私营经济蓬勃发展，我国家族企业处于高速增长阶段。中国社会科学院社会学所、全国工商联研究室共同组织对21个省市自治区的250个市县区的1947家中小私营企业进行的抽样调查表明，有近80％是家族式企业。据 2000年底的统计数字，私营企业在全国大概是200万户。私营企业的总投资超过2万亿人民币，雇佣的人数将近 8000万。在这些企业，所有权与管理权紧密结合、决策权和管理权高度集中在企业主手中，内部普遍实行家族制管理，已婚企业主的配偶50．5％在本企业做管理工作，9．8％负责购销，已成年子女20．3％在本企业做管理工作，13．8％负责购销。
（三）家族企业在我国经济中的地位和作用
根据中国统计年鉴的资料，1989年我国的私营企业共有9.05万户，到2001年私营企业增长到202.85万户，增加了21.4倍，注册资金从84亿元增加到18212.2亿元，增加了215.8倍（未扣除价格因素）。在私营企业对国民经济的贡献方面，私营经济对GDP的贡献率由1989年的0.57%上升到2001年的12.7%，20世纪90年代以来平均每年提高近1个多百分点。在就业贡献上，私营经济所占的比例越来越高。1989年，全社会每100个新增就业者中有0.07人流向私营企业，到2001年时，已增至有33人流向私营企业。
尽管我国的家族企业大部分规模很小，许多是夫妻店、父子店。但也有一些已进入了大企业或中型企业的行列，其中有的还成为了上市公司，如天通股份、用友软件、东方希望集团、太太药业等，通过股票上市，其家族资产已上亿。沪深1200家上市公司中，家族企业已经控制了其中的一成。家族企业既有街头小店，也有把买卖做到了国外的大生意。家族企业已经渗透到我们日常生活有关的方方面面，从衣食住行到家政服务，从农林牧副渔到制造运输，甚至文教、体育、艺术、旅游、卫生、医疗、保险、金融等，实力令人不可小视。随着市场经济的发展，家族企业将在国民经济及社会生活中起到越来越重要的作用，并为中国的繁荣、富强、发展做出更大的贡献。
二、家族企业可持续发展所面对的战略问题
进入了二十一世纪之后，特别是中国加入了世界贸易组织之后，中国企业面临着新的历史机遇和挑战，科学技术的飞速发展，市场竞争环境的激烈多变，使得企业的可持续发展问题面临着越来越多的关注。家族企业怎样在创立之后走上一条可持续发展的道路，避免短期繁荣后的衰败，是每一个家族企业要认真思考和解决的问题，很多企业家提出了要做“百年企业”的问题。世界管理大师彼得德鲁克指出：“一个企业它不一定变得更大，但它必须经常地变得更好。”企业经常变好，就是指企业不断的持续发展。
中国家族企业的发展还处在年幼期，绝大多数还处在第一代创业阶段，不可避免地存在着许多成长中的问题和“各领风骚三五年”的现象。相当一部分企业不仅不能成功地发展为大公司，而且难逃短命的厄运。爱多倒下、德隆变局等相当多的案例，不禁让我们深思：中国家族企业的前途何在？如何实现家族企业的可持续发展？哪些问题制约了家族企业的可持续发展？
（一）企业成长战略问题
企业要可持续发展，首要的任务就是必须制定和实施经营战略，经营战略是指企业为了适应未来环境的变化，寻长期生存和稳定发展而制定的总体性和长远性的谋划与方略。经营战略也可以看作是企业和环境之间的中间力量，使得企业内部条件和外部环境更加融洽，简单来说就是一种定位，是企业在环境中的位置，定位准确，企业就能如鱼得水，可持续发展。
企业经营战略的侧重点在于企业使命的确定和战略业务领域（SBU）的划分和规划，即企业为哪些顾客服务，从事哪些业务领域，向何种业务领域发展，开发新业务领域的时机和方式，现有业务扩展、维持、放弃的安排，以及这种调整的深度和速度。（注四）
制定和实施经营战略是企业管理中最重要的部分，处于核心的地位，它对企业的生存和发展起着决定性的作用。中国的中小家族企业大多只重视策划，而不重视战略。当今的家族企业管理者往往重视社会上形形色色的所谓“广告人”、“点子大王”、“策划专家”的意见，而没有从实际出发，对自己的企业进行深入的战略分析和思考。由于缺乏企业战略，包括对企业的发展目标、市场分析、竞争对手研究、产品定位、资源规划等，许多家族企业陷入盲目发展状态，最终导致经营失败。
没有战略的企业是很难长久的。家族企业要想发展壮大，必须重视战略。有的家族企业根本没有战略，满足于小富即安的夫妻店；或因创业者知识水平所限，难以逾越专业化管理和规模化经营的门槛，致使企业发展缓慢，虽可维持但难以长大；也有的家族企业刚刚初具规模却采取盲目的发展战略，如不切实际的多元化，导致企业夭折。
（二）企业人才战略问题
人才是一个企业生存与发展的根本之一。企业之间的竞争，表面上看是产品的竞争，实质是人才的竞争。一个家族企业的企业家，能否识人、用人、容人、留人是一个最重要的能力。
目前，大多数家族企业都遇到这样一个艰难的选择，一方面，很多家族企业的老板难以聘用到既有能力又对企业忠诚的管理人才。家族企业老板们对社会上各种专业和管理人才心存疑虑，即使聘用他们，也多少带有一定的防范心理。因为“外人”经理职业道德低下、坑害老板、隐瞒或扭曲信息、中饱私囊、架空老板、带走原企业客户和机密等例子很多。另一方面，家长作风、小农意识，使得人才的作用难以发挥；企业内排外情绪严重，难以用好人、留住人。家族企业的“打工者”，总是不自觉地成为“旁观者”，存在明显的短期思想和短期行为，难以真正与企业同命运、共发展。
家族企业人才问题中还有一个比较突出的分家和接班问题。分家使企业几年或者几十年的积累和努力白费了，还带来了知根知底的同行竞争。对所有家族企业而言，继承和接班都是一个至关重要的问题。世界范围内仅有30%的家族企业延续到第二代，而只有10-15%延续到第三代。许多家族企业的掌门人，往往有意或无意地回避这一问题，导致不能在最适应的时间做出最适当的安排，而缺乏接班人规划正是很多家族企业失败的重要原因。
（三）企业文化构建问题。
由于当今的家族企业管理者受到外部环境历史条件和个人修养及素质的制约，企业经营决策、组织形式以及激励机制多偏重于物质利益上的考虑。这样企业就不可能真正建立知识经济时代的具有创新性、学习性和融合性的现代企业文化。这是家族企业难以真正地吸引、留住高素质人才的一个重要原因，因为真正的人才除了考虑物质待遇之外，精神追求也是其考虑的重要因素之一。现实中高级人才往往不存在生存问题，他们看重的是实现自己价值的舞台，寻求志同道合的企业领袖作为合作人，看重企业工作环境、融洽的关系、企业远景，这一切都涵盖于企业文化之中。所以，只有积极健康的企业文化才能够聚集人才，使人才既进得来又留得住。
对于企业文化建设，许多家族企业还未涉及或仅仅处于起步阶段，多数家族企业没有真正理解企业文化的内涵 。在家族企业文化建设中，一些企业管理者往往缺乏足够的认识，认为企业文化在实施过程中只是搞一些吹、拉、弹、唱、跳的文体活动，或是大张旗鼓地搞CIS战略，组织员工轰轰烈烈地唱一下企业歌曲（当然，这些也是企业文化不可缺少的内容），将企业文化的建设在表层面上徘徊。结果企业歌曲唱过了，员工没有记住，企业精神、经营理念、价值观没有很好地在员工的行为意识中扎根，企业文化建设成了雷声大雨点小，成为表面文章。
（四）家族企业的制度建设问题。
如何优化设计企业的战略经营领域和发展方向，选拔好的接班人以及其他经营人才，如何构建有效的企业文化，这些都必须基于企业的制度而产生。制度建立的不合理，将直接影响到其他问题。因此，要克服家族企业发展中的劣势，解决家族企业发展壮大的难题，首先要解决的就是家族企业的制度问题。
制度问题是一个带有根本性的问题，随着家族企业的发展，随着企业的逐步规范化，必须建立和完善企业的各项规章制度。在企业初创时期，可能由于主客观条件的不完善，企业无法建立各项制度，但当企业发展到一定阶段，没有一套完善的制度则很难保证企业的长期发展。制度建设是保证企业能够长期健康发展的重要条件。企业必须建立起完善的法人治理结构、决策制度、财务制度、监督制度等。
当企业进入企业成长和发展阶段，要摒弃企业初创期的凭经验和人情关系进行管理的模式，就必须进行制度创新。有些企业已开始突破家族制，吸收一些现代企业制度的优点，同时保留了家族制的某些长处，家族企业与现代企业制度并不是非此即彼的对立关系，家族制中合理成分可以在现代企业制度内吸收、兼容。
三、家族企业的可持续发展战略对策
（一）家族企业需要建立现代家族企业制度
家族企业常常被描述为一种落后的企业组织形式，并认为是企业进一步发展的障碍。受此影响，许多民营企业纷纷声称自己要走出家族制。那么，家族企业真的是一种低效的企业组织形态吗？在中国内部，家族企业占绝大部分比例的浙江省，依靠家族企业构成的区域产业集群，成为中国最具增长潜力的地区。而其中的温州柳市镇，依靠家族企业打天下，形成了正泰、德力西、天正等低压电器国际巨头为首的家族企业群，利用产业集群这一区域生产组织形式，柳市镇成为名副其实的低压电器世界工厂。可见，家族企业并非是一种落后的企业组织形式，它有其自身的优势。
从全世界来看，家族企业也是一个古老而常新的企业组织形式。据资料显示，世界上大约80%的企业与家族有关。在美国，90％以上的企业属于家族企业，其创造的产值超过全部企业的半数。上市公司中由家族企业控制的也超过40％。《财富》500家大公司被家族控制的也在1/3以上。在亚洲，家族企业更为普遍，日本的松下、韩国的现代、泰国的四大金融集团等，都是家族控制的企业。在台湾的100家集团企业中，大部分都是由家族掌握控股权并对企业进行家族式经营。可以说，家族企业已经成为世界上普遍而重要的企业组织形式，并且极大地影响着世界经济和贸易的发展。
尤其给人启迪的是，我国的台湾、香港和世界其他地区的华人所建立的家族企业从 “家和万事兴”的传统理念出发，追随时代浪潮，果断抛弃了传统家族企业的某些弊端，充分吸收了西方企业先进的资本运营和人力资源管理方式，形成了中西合璧的、应对市场变化极其灵活的一种企业形式，不仅保持了本企业的长盛不衰，而且它的存在和发展为世界提供了一种全新的、东方化的企业管理模式。海外华人所建立的家族企业，在世界范围内充分地显示出了他们的效率和竞争力。中国的家族企业若能融合现代企业制度，将是经济组织中绝对有效率的一种。
方太公司董事长茅理翔所说，家族企业改革无非是两个办法：一是推翻家族制，建立股份制。他认为推翻家族制，等于推翻了民营经济，这是不可取的。二是将现代企业制度引入家族制，将二者有机结合起来，即保留家族制，又淡化和提高家族制。很显然，家族企业广泛存在的合理性是不容怀疑的，尤其是在中国市场经济和社会改革的初级阶段。因此，第二个办法是比较可取的。 既然家族企业有其存在的必然性和必要性，那就应该将家族制和现代企业制度有机结合，走一条融合家族企业和现代企业制度两者优势的中间道路。
现代家族企业制度是家族企业和现代企业制度的有机结合，既发挥了家族制的相对优势，又结合了现代家族企业的优势，是一个符合我国制度现状，又具有生命力的企业制度。
现代企业制度与家族制的结合，其关键在于建立制度，具体可以从以下几个方面入手，（1）打破家族“一股独占”的股权结构,一部分家族成员的股份要退出，中高层员工的股份比例要地增加，但持股人数不宜多，股份额度不宜大，要保持家族的控股地位，这才能真正体现家族制的优势。如温州正泰集团所辖的两家股份有限公司，股东均有几十人，股份多的有数百万元，少的也有数万元。（2）按照公平竞争原则聘用员工，最终形成以非家族成员为主的科层体系。家族成员如果担任企业领导职务，应该和其他员工一样，依靠自身的管理和专业能力，而非凭借特殊的血缘、亲缘关系。（3）构建先进的企业文化。建立适应现代企业制度的业缘、事缘理念，抛弃传统家族伦理中非理性的血缘、亲缘观念，破除家族与非家族成员内外有别的价值判断标准，制定统一的奖惩措施。按照员工不同层次的要求，设计出多样化、多层次的激励措施，如参与管理、分享决策权、提供学习深造机会等，充分发挥员工的潜能和积极性。（4）完善公司治理机制。企业应建立完善的公司治理机制，形成各个机构权责明晰、相互制约的关系，从而有效调节所有者、经营者和员工之间的关系，保障所有者的利益，赋予经营者以充分的经营权，确保企业长远发展。对于家族企业来说，一个很重要的方面就是如何建立有效的制度来选拔优秀的接班人。
在建立现代家族企业制度方面，正泰集团和德力西集团的做法可以给人以启迪，南存辉的“正泰集团“采用了家族企业和现代企业管理相结合的模式，为此，他甚至“恭请”老爸“英年早退“，目前，“正泰集团“的家族股东仅占40%。而胡成中的“德力西集团“已成为一个混合制企业，家族股东人数不到10%，股份占51%，照胡成中的说法是“我管理企业，再设置一个制度管我“。
（二）家族企业需要确立正确的成长战略，把握战略转折点
企业成长战略是在未来的环境中求得家族企业生存和发展的一张“蓝图”，这张蓝图决不是凭空想象出来的，它是在对未来环境的变化趋势和企业自身实力进行充分分析得基础上，通过一系列科学决策程序而绘制出来的，家族企业应根据社会需求趋势、国家产业政策、地方经济结构、资源优势及行业竞争态势，选择适当的经营领域；然后根据企业的规模、综合实力、在同行业中的位置确定目标市场，进行市场定位、产品定位和企业定位；再根据产品生命周期和市场需求确定市场战略目标；最后选择实现企业发展目标的途径。
家族企业的成长战略问题往往有两个不同的表现形式，一个是经营领域的冒进，一个是经营领域的保守。
当企业成功的度过培育期，展现在企业面前的是一片崭新的天地和众多的机会，创业的成功使得企业主和整个员工队伍都充满自信，丰厚的利润回报也使企业有了扩张的实力，有些家族经营者把特殊阶段的经验当作普遍规律，于是进入多个行业领域，甚至是毫不熟悉的非相关领域。其实，成功地度过培育期，会引来众多的模范者和追随者，使得竞争骤然加剧，破坏原先的主业战略目标，这个时候可能必须投入超出预计几倍的资源才能维持在主业的优势地位。但是这个时候，已经把资源投入到其他领域里去了，顾此失彼，所有领域都难以建立持久的战略优势。“德隆”在短短的几年间，由盛至衰，巨人集团的“巨人大坑”等等，都是战略冒进导致的恶果，惨痛的教训值得中国家族企业深思。
也有的家族企业怀有“小富即安”的思想，讲求“一招鲜，吃遍天”，沉浸在以往的成功经验中，不愿意去开拓新的增长点，甚至漠视行业和产品寿命周期的变化。由于外在环境的变迁，创业初期帮助家族兴起的主业，其利润来源会逐渐衰竭，甚至会成为导致公司亏损的主因。而家族企业封闭性的决策往往不能及时调整发展战略，导致家族企业走入困境。
避免经营领域的冒进和保守这两个陷阱，其关键就需要把握“战略转折点”，
当前很多中国的家族企业在客观上迎来了战略转折点，很关键的原因是它们正面临一个变化越来越激烈、越来越不确定的外部环境。一是中国市场经济体制发展越来越健全，整个游戏规则正在发生着很大的变化；其二，随着中国加入WTO，中国企业面临越来越严峻的国际化挑战；其三，全球经济一体化发展趋势造成的全球资源的重新分配；其四，中国一些市场发展减缓，产业结构发生巨大变化；其五，企业自身的生命周期的演变也带来了巨大的影响。而在这种变化剧烈的转折点下，企业要持续发展，就必须强化战略创新的能力，找出自己与竞争对手的差异，以更好地满足目标客户的需求。（注五）
战略转折点需要家族企业去把握，这就对家族企业经营者提出了很高的要求，要求他们具有良好的知识结构和创新意识，善于运用战略思维，需要家族企业家自身具有全局性、创新性、应变性、风险性的思维。家族企业家应该做到（1） 对国内外宏观经济的总体把握； （2） 对本行业发展规律的深入理解 (3) 对竞争对手的深刻了解； (4) 战略设计先行的思维习惯
英特尔的创始人摩尔曾经对格鲁夫说过，如果你还不知道自己是否正面临战略转折点，那么你只需要问自己一个简单的问题：如果目前核心管理层集体退下，那么继任者会如何选择企业下一步的发展方向。假若继任者的选择与你们的不一致，那么就需要认真思考公司是不是面临战略转折点了。
把握战略转折点，可以注意以下几个方面 （1）在中国，政策决定着许多行业的命运，因此，“紧贴政策”是与“紧贴市场”相对应的另一种战略姿态，是成就大事业的一条捷径。比如均瑶集团投资航空业。（2）新技术的发展往往为企业带来新的战略转折点。抓住新技术带来的机会，就是抓住了战略转折点。（3）关注竞争对手，体育界尤其是中长跑界有一句名言：跑在第三名的是你最危险的竞争对手。意思是说，紧随你的第二名是既得利益者，他不希望以某种剧烈的方式打破现有均势，而落伍者已无威胁。第三名则不同了，他有相当的实力，对现状又心存不甘，最有可能突然发力，以求乱中取胜。（注六）
把握战略转折点，为企业树立长远战略，家族企业主还必须有敏锐的眼光及深邃的哲学思想，企业要想长远成功，靠的是社会责任感、理性科学精神和企业家精神。在决策的时候，必须多问几个“以后怎么办”的问题。树立起一种为社会、为民族的办企业的思想，而不是一种仅仅为个人经济利益办企业的意识。即企业的创业立意、企业目标、企业发展目的、企业到底为什么而创办、企业存在的目的究竟何在。只有首先弄明白了这一点，才有可能设计出一个真正意义上的战略。
（三）家族企业的人才战略
人才问题本来是一般企业的共性问题，之所以成为家族企业的特性问题，根源在于家族企业的体制和文化。外来人才视自己为“打工者”，总是不自觉地成为“旁观者”，存在明显的短期思想和短期行为，难以真正与企业同命运、共发展。由于家族成员的存在也会给其他员工产生一个暗示：“只要有他们在，我们干得再好也没有用”，甚至有的家族成员具有特权思想，这就导致了竞争机制的名存实亡。这就需要家族企业未雨绸缪，针对本企业制定合适的人才战略，充分调动家族成员和非家族成员两个方面的积极性和创造性。，这样企业才能健康可持续发展。
对于家族内部优秀的或有发展潜能的员工，企业应该不遗余力地积极给他们创造机会，对他们进行各种教育培训和锻炼，促使他们早日成材；而对于不适应企业发展的员工，尤其是创业时的元老，企业最好是给他们适当的酬劳并请他们离开公司。管理大师德鲁克说过，“对于一个懒惰的侄子，给他钱但不要他工作，比让他在企业里占一个位置要便宜得多”。这样不仅有利于公司的稳定与发展，同时也会给外来的经理人省却很多麻烦。
随着企业的不断扩张，当家族成员的能力无法满足企业快速发展的需要时，企业就需要从社会引进优秀的人才来填补家族内部人力资源的不足。但在当前的环境条件下，企业引进人才应该谨慎，尤其是高级经理人员的引进，应该将人才的道德水准放在首位。同时从企业安全经营的角度考虑，从外部引进的经理人，要按照管理岗位和信息的机密程度逐步任命，先“知”后“用”。既可以让新来的经理人熟悉企业环境，同时企业也可以对他进行观察、考核，合格后再予以进一步的重用。
人才引进以后，如何使用人才是家族企业需要考虑的又一问题。首先，企业主应该对正式上任的外来经理给予充分的信任，“疑人不用，用人不疑”。企业主的充分信任，有利于调动人才的工作积极性与潜能，使他全身心地投入到工作中去，切实发挥优秀人才的作用。其次，在新经理上任初期企业主需要给其必要的支持和引导。外聘经理人员一般说来素质较高，但他需要时间去适应新的企业环境，去处理好与家族内部人员及创业元老之间的关系，特别是新经理上任之初，通常会推出一些新的管理方法，可能和企业原有企业文化或工作习惯冲突，甚至会触动原有的利益和权力的分配，处理不当，就会有各种流言蜚语和“小报告”打到家族企业主那儿，这时候要求家族企业主要有明辨是非的能力，分析原委，确定责任，帮助新经理扫除障碍，以推动企业内部变革的顺利进行。
交接班问题是家族企业面临的另一个重大问题，复旦复华前“掌门人”陈苏阳在东方航空公司包头空难中意外辞世，一时间公司“群龙无首”。因为总经理职位的暂时空缺，管理权也只能由高层集体执掌。这件事昭示了企业“接班人”机制的缺陷和企业家危机感的缺失。这提醒我们，企业家要未雨绸缪，要有“危机管理”的意识。
知道家族里什么人能做什么事，不因情感的因素做乱职位。
把外面的能人放在合适的位置上，自然进一步发展。
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