平衡计分卡怎么用？请各位人力资源的大侠们分享一下心得吧！ 如何理解“平衡计分卡”中的“平衡”？
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平衡计分卡是哈佛大学商学院管理学教授罗伯特•S•卡普兰（Robert S.Kaplan ）和复兴全球战略集团总裁戴维•P•诺顿（David P.Norton ）基于战略管理的重要性和在实际操作中的不尽人意，在90 年代提出的战略管理和绩效管理理论。平衡计分卡的初衷是作为一个绩效管理的工具，问世后在全球范围内得到了广泛的应用，随着诸多善于创新的企业将平衡计分卡的应用延伸至战略层面，平衡计分卡逐级渗透到企业的管理体制中，成为企业战略管理一种有效的方法论和管理工具。简而言之，平衡记分卡是一个划时代的战略管理和战略部署工具； 它不仅提出了一项企业战略，而且在该战略的开发和实施中，能有效的调动和调整各种管理要素，将战略落实到可操作的目标、衡量指标和目标值上，通过积极的平衡创造一种增量保障能力，以保障企业战略的有效实施和落实。因此，平衡记分卡反应的是一种关于企业发展战略的全面的、科学的发展观。
从以上描述可以看出，平衡记分卡是一个战略管理和战略部属的工具，最突出的特点是：将企业的远景、使命和发展战略与企业的业绩评价系统联系起来，它把企业的使命和战略转变为具体的目标和评测指标，以实现战略和绩效的有机结合。
平衡计分卡以企业的战略为基础，并将各种衡量方法整合为一个有机的整体，它既包含了财务指标，又通过顾客满意度、内部流程、学习和成长的业务指标，来补充说明财务指标，这些业务指标是财务指标的趋动因素。这样，就使组织能够一方面追踪财务结果，一方面密切关注能使企业提高能力并获得未来增长潜力的无形资产等方面的进展，这样就使企业既具有反映“硬件”的财务指标，同时又具备能在竞争中取胜的“软件”指标。
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根据平衡计分卡的4个维度（财务角度、客户角度、流程角度、学习/成长角度），结合公司发展规划，给各分公司/各部门制订不同的考核指标。在年初时，由人力资源部牵头，根据公司领导对各分公司/各部门下一年度的工作目标，分解成不同的考核指标，同时，结合公司领导对各分公司/各部门要求，分列出不同考核指标的考核标准、考核方式、数据来源等，公司领导与各分公司/各部门领导双方签字确认。在年终/年中（根据考核周期需要而定）时根据其当年工作表现、考核结果给予评分，最后即可得出当年该分公司/部门的工作成绩（工作绩效）。
当然，这工作成绩（工作绩效）一定要与年终/年中考核的奖罚联系起来运用才能达到最好的效果，比如可以与年终/年中奖、工资调整、晋升、职务调整、辞退等联系起来。
需要注意的是：在年初制订考核指标、考核标准等时，一定要是人力资源、公司领导、各分公司/各部门三方沟通、确认，只有三方对考核指标、考核标准完全认可，在执行过程（包含考核指标的制订、考核数据的收集、考核结果的运用）中才能顺利，最终的结果才能是真正有效的，才不会让各分公司/各部门认为这是一种负担。
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