华为基本法解读48 --（矩阵结构的演进）
华为基本法解读48 --（矩阵结构的演进）看看我们能够学到什么？
第一、从矩阵结构，看企业经营管理的组织结构和业务结构。
企业经营管理，面对两种资源。来自于外部的市场机会，也可以叫客户的需求，称为业务的结构。来自于内部的组织资源，也可以叫组织的能力，称为组织结构。整个企业经营管理过程就是两种资源进行有效利用和整合，并且产生组织价值的一个过程。用内部所有的组织资源去满足外部市场的业务需求。
从业务的逻辑角度去讲，我们可以把公司的业务可以从市场、客户以及产品进行三个类别的业务类型划分。也就是我们经常谈到事业部或者区域公司。这就是我们的业务的逻辑和管控的方式。
从管理的资源角度去讲，我们把公司的所有资源可以分成人财物，可以根据不同的职能，可以把所有的资料认为若干职能部门，这个部门就是我们的组织资源，而设计的组织架构也是我们的组织资源之一。
用坐标轴来表示，我们的横坐标，就是职能部门去体现组织的职能作用或职能边界的划分；我们的纵坐标，就是我们的业务类型，用纵坐标和横坐标所形成的网状结构，就是我们的矩阵结构，而矩阵结构有表达的核心点，就是我们横纵坐标的交叉点，也就是我们的管理节点。其实我们的职能部门的价值就是如何服务和实现于业务的达成。通过组织结构的形成，那么整体的管理过程，就是要让组织资源去促进业务的实现。
第二、矩阵结构，需要实现动态的演进和平衡。
矩阵结构形成以后，也就形成了我们的一个组织结构，组织结构的最大特点代表的就是稳定性。公司的治理往往更多聚焦的是组织机制的治理，组织结构的治理，围绕的核心资源和目标都是组织。因为组织有稳定性的特点，在长时期来看，他客观上就会形成服务业务中产生的弊端。
一个是组织本身的陈旧，自身组织逐渐老化，退化。另一个是组织当中的人，所有的资源都逐渐的失去活力。更重要的是自己的这种确定性，却无法去满足外部市场的不确定性，这是组织需要面对的最大障碍和最大风险。所以有什么看问题并不是问题本身，而是外部发生的变化你不能够去适应。
围绕这三点，我们需要让组织构建一个动态平衡的管理机制。根据业务发展的需要，让组织不断地去匹配业务的需求，让业务的管理更加高效。根据公司管理的需要，让组织不断地去匹配相应义务的组织能力，也就是我们的人才资源，让组织充满活力，就是要让组织当中的各岗位人才形成活力来源。这样的一个平衡过程，就是要让组织不断地去形成一个相对稳定的状态，也就是首先要达到相对的平衡状态。相对稳定的组织状态，才能够让我们的业务的实现更加有序、更加有效。
同时，等产生了相对的平衡以后，我们需要主动的去打破这种平衡，从平衡到不平衡过程，我们要主动去打破，因为组织不断的形成惯性，形成组织的惰性，那么我们的管理的效率，我们资源配置的效率就会持续的降低，因此，我们还要去改变组织管理的机制，改变我们的沟通方式，改变我们的考核方式等等，这些管理行为的本身就是客观上在打破组织的平衡性。最直接的体现，就是部门墙越来越厚，协作越来越差，反应速度越来越慢。
从内部持续的打破这种平衡，再恢复的一种新的平衡，这是基于内部的管理效率。而面对市场的不确定性、面对业务需求的变化，我们还要快速的去调整内部的管理的结构，调整我们的组织的结构来适应市场的变化。这就是我们提到我们的组织设计，需要根据业务的变化来进行实施的调整。一方面面对的是业务本身，同时我们也要去考虑组织结构本身这两个因素去优化和调整我们的组织结构。
第三、提升矩阵结构有效性的关键管理举措。
当组织结构，一旦形成，他始终又处于从平衡到不平衡，再到平衡的一种演进变化的过程。那些管理手段，哪些管理行为可以促进组织结构有效性的提升？
1、建立有效的高层管理组织。
建立高层的管理组织，就是要建立一种科学和民主的决策机制。这种组织机制的建设，就是为了保证组织结构的稳定性以及组织效率持续提升。
2、实行充分授权，加强监督。
组织架构里面我们设若干的组织结构或者业务部门，要实现组织结构的稳定性，充分激活组织激活人才资源，最有效的管理办法，就是要进行分层分级的充分授权，这是有效利用人才资源，发挥主观能动性的主要管理方式。当然，在这个过程当中，组织要设置机制来进行对权力的监督，形成相应的制衡。
3、加强计划的统一性和权威性。
想要快速实现组织目标，主要的关键因素有两个一个是目标统一，另一个就是行动一致。我们的组织机制就是要解决权威性和统一性的问题，通信目标统一.。行动统一。第二，对于这种统一性不能够去违背设计。这种违背即惩罚的机制就是体现组织的权威性。
4、完善考核体系。
针对不同的组织不同的部门确定考核机制，让所有的组织能够自主自发，围绕组织目标去实现这个过程，就是要让考核体系发挥基本的作用。稳定的组织架构，需要有稳定的组织机制来进行保障，就好像我们的一台发动机需要连接线之间的机油，而这个机油本身就是实现动态平衡的组织机制。
5、培育团队精神。
组织里面，除了人以外，所有的组织资源所有的外部环境，这些面对的往往都是客观的，并且是不具有主观能动性的。这就决定了我们需要培育团队精神，培养一种组织认同的精神，这就是我们的企业文化，他就好像我们的空气，我们的润滑剂，让整个组织能够形成凝聚力、向心力。所以组织文化的建设像是我们在组织能力建设当中的关键要素之一，不可或缺。
总结一下，企业要实现一个目标，我们首先要去建立一个相对稳定的组织结构。而快速响应的组织结构又需要不断地进行自我演进和自我迭代。而自我演进和自我迭代的过程，就是我们针对组织结构进行不断地组织优化，组织能力建设的一系列管理行为。
绛旓細鍗庝负鍩烘湰娉曡В璇48 --锛堢煩闃电粨鏋勭殑婕旇繘锛夌湅鐪嬫垜浠兘澶熷鍒颁粈涔堬紵绗竴銆佷粠鐭╅樀缁撴瀯锛岀湅浼佷笟缁忚惀绠＄悊鐨勭粍缁囩粨鏋勫拰涓氬姟缁撴瀯銆備紒涓氱粡钀ョ鐞嗭紝闈㈠涓ょ璧勬簮銆傛潵鑷簬澶栭儴鐨勫競鍦烘満浼氾紝涔熷彲浠ュ彨瀹㈡埛鐨勯渶姹傦紝绉颁负涓氬姟鐨勭粨鏋勩傛潵鑷簬鍐呴儴鐨勭粍缁囪祫婧愶紝涔熷彲浠ュ彨缁勭粐鐨勮兘鍔涳紝绉颁负缁勭粐缁撴瀯銆傛暣涓紒涓氱粡钀ョ鐞嗚繃绋嬪氨鏄袱绉嶈祫...
绛旓細浠绘闈炵殑绠＄悊鐞嗗康娣卞叆鍒颁紒涓氭枃鍖栧眰闈紝寮鸿皟鏂囧寲鐨勫姏閲忓拰鑷垜鎵瑰垽鐨勯噸瑕佹э紙鈥滃敮鏈夋枃鍖栨墠浼氱敓鐢熶笉鎭濓紡193锛夈傘鍗庝负鍩烘湰娉銆嬪拰鏈綅娣樻卑鍒剁瓑浼佷笟鍒跺害寤鸿锛屼互鍙婂鍛樺伐涓汉鎯呮劅涓庢濇兂鐨勮冮噺锛屾瀯鎴愪簡浠绘闈炲叏闈㈢殑绠＄悊瑙嗚锛堛婂崕涓哄熀鏈硶銆嬶紡87锛夈傛荤殑鏉ヨ锛屼换姝ｉ潪鐨勭鐞嗘濇兂鏃ㄥ湪閫氳繃涓绯诲垪绛栫暐鍜屽師鍒欙紝鎺ㄥ姩浼佷笟...
