国企应如何适应市场经济发展的要求,发展市场主体作用? 为了使国有企业适应市场经济的要求,我过生日是如何进行改革的这...
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国有企业经营者激励约束机制改革初探随着国企改革和社会配套改革的深化、发展，随着国有企业的产权明晰化、经营多元化、经营方式多样化、员工身份社会化以及企业经营自主化，企业的长远利益与现实利益的矛盾将会越来越突出，如何正确规范国有企业经营者的行为，就成为改革成功与否的关键。本文就如何建立适应市场经济的国企经营者激励、约束机制，作一初步探讨。
一、经营者行为存在的现实问题
1.经营者的责任不对应。在经济体制转换时期，一些企业尽管进行了 “公司化改造”，建立了“企业法人制度”，但仍然并不完全具备独立法人的实质，还没有真正实现法人治理。其表现为：一是企业承担了本该由政府和社会承担的责任，如职工养老、医疗、住房等社会福利。这些责任已经成了企业无法解脱的包袱，而且越是历史贡献大的老企业，包袱越是沉重；二是企业没有承担应由企业承担的经营责任，负盈不负亏，即使破产了，最终还要由政府出面收拾残局，因为国家对企业仍负无限责任。因此。企业经营好经济蚊益高也得不到什么好处，还可能要为同一系统中的亏损企业多承担一些义务，所谓的“兼并”往往是把低效益的企业推给高效益的企业。企业出现严重亏损甚至破产，除对贪污者、失职者追究刑事或行政责任外，经营者不会承担经营责任，因为他要以找出种种客观理由把责任推得一干二净，如果能够得到上级领导的谅解，还照样可以易位做官。由于国企经营者不负经营责任，汉有经营的风险约束，也就没法使他们象经营自己的财产那样兢兢业业。现实生活中，国有企业亏损面和亏损额不断加大，以及一些经营者大肆挥霍浪费的现象，正是经营者责任不对应的结果。
2.经营者的权利不对应。一方面，由于国有企业的产权代表是政府主管部门，它必然要以“对国家负责”的名义干预企业的经营管理；又由于国企经营者是由政府主管部门考核任免，经营者怕得罪上级而丢了官，必然要服从政府的行政干预，从而失去应有的经营管理自主权。另一方面，由于政府主管部门长期以来习惯于以行政管理为管理企业的唯一手段，习惯于对“干部”进行政治、思想考校，还没有建立起适应市场经济的管理企业及经营者的办法、体系，所以在“政企分开”、“企业自主经营”以后，往往形成放任企业自流，这就使企业经营者成为实际上的国有资产代表。在所有者监督机制不到位的情况下，员工或企业内部监督机构对经营者的监督又十分乏力，即使是通过媒体曝光或投诉，最终仍需上级解决。企业经营者没有完全得到应有的经营自主权，却取得了国有资产除所有权以为的一切权力，目前的众多事例和案例表明，经营者权力不对应的问题，正是国企面临的一个严重的问题。
3.经营者报酬不对应。国企经营者为承担国有资产保值增值的责任，投人的不是一般的劳动，而是高智力、高风险和超时性的劳动。他所应得的报酬。应当与所付出劳动的质量相对应，并具有风险性。而实际上他所得的报酬却是按学历、职称、资历、级别等非经营性因素，并排除风险性考虑。这就使企业搞好搞坏与经营者的收入没有多大关系。这种经营者不分享或分担经营结果，报酬与付出不对应，显然有悖于市场经济规律，因而导致了一些国企经营者“另辟蹊径”，拿了不该拿的钱。或者只对任期内的行为负责，过多地追求短期效益，甚至出现“在职一任、取悦一时、有钱就花”的现象。目前，物质激励偏低、职务消费或隐性收入不明、灰色收入偏高、收入构成不合理的问题异常突出。
二、国有企业经营者激励与约束机制改革设想
改革企业经营者的管理和使用机制，增强经营者的职业风险，强化产权约束和企业内部约束，应是对国企经营者管理改革的主要内容。
1.建立经营者任命、聘任双轨制。
国企经营者，通常采用政府任命的方式。在实践中，由同一政府结构不同主管部门任命和设立的经理与书记、“新三会”与“老三会”往往因职责不清、分工不明而使关系难于理顺。为解决这一矛盾，有的企业采取了书记、经理或书记、董事长、经理“一肩挑”的做法，虽然理顺了关系，却又弱化了内部的制约机制。
产权明晰则必然要求改革经营者使用机制。在现代企业中，如果股东对经营者不满意，可以解聘他们。因为经营者的行为关系到各位股东的实际利益，所以他们选董事、厂长自然会慎之又慎。国有企业的性质，决定了企业领导的任免权属于主管部门或国有资产管理机构。多年来上级任免的实践证明，一方面，由于政府缺乏充分的信息了解企业的真实情况，所以上级任免很难做到准确无误，也难在企业经营效益和发展受到损害时能及时更换企业领导人。因此，为避免主管部门不正确行使职权，造成国家和企业利益的损害，应建立任命、聘任双轨制，就是：国有资产管理机构只任命董事长，而经理则由股东大会或职工代表大会按法定程序提出推荐和罢免的建议，最后由董事会决定聘任、罢免。经理采取竞争上岗办法，实行个人负责制。
2.建立经营者人才市场。企业好不好，关键在领导。世界著名的日本松下电器公司总裁松下幸之助就认为：“企业的兴衰，70％取决于企业的经理人员”。而经营者的身价如何定位，在西方也不是一个容易解决的问题。因为行业不同、企业不同、时间不同、环境不同，致使不同行业之间有利润厚薄之分，同一企业的利润在不同时间有峰谷之分，任何人都很难准确地判断这些变化是个人努力的结果，还是市场状况或经营行情变化的结果。正因为如此，经营者的收入一方面要与企业的效益挂钩，另—方面还要由人才市场的竞争来决定，而不能光靠计算企业的效益决定他的优劣。
我国经过20年的改革开放，造就了大批经营管理人才，经营者人才并不缺乏，关键是缺乏一个经营者施展才能的机制。因此，应当在社会上，实行经营者队伍职业化，并相应建立经营者人才市场。这样，才能引入竞争上岗、公开选拔、民主选举等机制，起到对经营者的激励约束作用，并使经营者保持危机感。
由于经营者上岗与否、收入高低，都是由市场竞争决定的，对于经营者而言，不仅可以增加收入，而且还可以增强竞争的优势。所以，只有建立经营者的市场竞争机制，才能形成对企业经营者有效的激励约束，从而体现公平竞争，多劳多得，个人利益与企业未来的长期发展的结合，体现按市场平均激励水平进行激励的原则，发挥物质和非物质激励的双重作用。
3.实行多元化年薪制。根据有关规定，建立现代企业制度后，现有的国有企业最终主要形成两类：一类是以国有独资企业形式存在的少数国有骨干企业；另一类是以市场为主导、股权多元化的公司制形式存在的绝大多数企业。国有独资企业经营者的报酬，可比照国家公务员标准，再考虑一定的效率要求进行设计。公司制经营者的报酬，应实行多元化结构的年薪制。
所谓年薪制是指根据经营者的经营成果和所承担的责任、风险等，确定其年度工资收入的工资分配制度。一般分为基薪和加薪两部分。从1994年起我国开始试点。试验证明，实行年薪制，把经营者的收入与企业的效益和长期发展切实地挂上了钩，并将目前的隐性收入显性化。这对提高国有企业效益及国有资产保值增值确实起了很大作用。
在我国，深圳市的国有企业进行年薪制试点已经5年，目前已进入全面推行阶段。深圳市国企“经营者”指企业的董事长和总经理。经营者的年薪由三部分组成：基本年薪、增值年薪和奖励年薪。基本年薪是对经营者基本劳动的认可，起保底的作用，无论企业经营状况如何，经营者都会得到这个最低收入。增值年薪是指按企业净资产和利润增长率的一定比例给予的追加，是对经营者劳动质量的认可，一般最高不超过基本年薪的3倍。奖励年薪是指当企业净资产和利润增长率超过一定幅度时给予的奖励，是对经营者劳动风险的认可。1998年实行年薪制的 80家企业，最高年薪为24万元，平均年薪为12万元，是全市在职职工平均年收入的7倍。
美国的年薪制一般采用合同约定报酬的形式。其中固定年薪占较小份额，而与公司经营效益挂钩的奖励年薪占了绝大部分。美国《幸福》杂志对全美200家最大公司的一项调查显示，美国总裁们的报酬基本上是由21％的工资、27％的奖金、16％的长期激励、36％的股票类收入构成。这种根据长期经营业绩而确定的年薪比重占多数的办法，是为了防止经营者只追求短期利润或帐面利润而忽视长期绩效。
日本的年薪制注重物质与精神的双重构架。经营者在企业中几乎有至高无上的权利，使其具有较大的自由度去追求企业的长期发展目标及个人的社会地位；其年薪主要由工资和奖金组成，一般来说，不超过昔通员工的10倍。工资大体比企业平均水平高一定幅度，奖金则较丰厚，差别也较大。此外，经营者还有其它的收入，如报销交际费、较高的退休金等。
国内外年薪制的实践给我们有益的启示：实行经营者年薪制是世界趋势；年薪制，促使经营者必然注重企业的长期发展；有助于企业的管理和发展。我们可以借鉴深圳和美国的经验，使固定年薪占较小份额，而与公司经营效益挂钩的奖励年薪占绝大部分，奖励年薪一般最高超过基本年薪的10倍，股票类收入构成不低于30％。用这种根据长期经营业绩而确定的年薪比重占绝对数额的办法，防止经营者只追求短期利润而忽视长期绩效。具体报酬比例可以是：20％基本年薪工资、30％奖金、20％长期激励、30％股票类收入。实行年薪制的对象是企业的董事长和经理。
4.实行有效的监督。
在现代经济社会里，对经营者建立“硬约束”的职业风险约事机制是关键，即把经营者的荣誉、地位、工资待遇同企业的经营绩效紧紧连在一起，荣辱与共，同舟共济。因此，扼制国企经营者的不良行为，必须加大执法力度，提高违规成本，使其不敢以身试法。
目前，国家对国有企业监督实行提“监事会”制度和“驻厂特派员”制度。“监事会”是政府监督机构根据需要派出的对企业财产保值增值状况进行监督的组织。其主要职责是审查经注册会计师验证或经营者签署的企业财务报告，监督企业国有资产保值增值状况等。国务院授权监管的部门和机构，在监管中主要通过会议、拟订法规、制定资产经营考核指标等形式行使职权发挥监督作用。但国家这么大，国企这么多，仅靠几个监督机构无法对其监督范围内的每个国企进行切实地监督，“监而不督”使国有资产流失问题依然得不到解决。根据条例规定，“监事会”成员构成十分复杂，而且他们的收入与监督业绩也不直接挂钩，再者，处身企业之外对企业信息又不可能及时了解，靠这种监督办法也不可能实施全面监督。特别是企业公司化后，实施监督的难度就更大了。“驻厂特派员”也将被证明有很多弊端，只能算是一时之举，而不能治本，主要原因是存在特派员个人利益、责任与行为风险不挂钩带来的问题，还需要其他监督组织对特派员实施再监督。因此，我们认为，可以采取以下措施：
（1）实行国家委任董事长制度。事实证明，企业内部监督存在一定的局限性。新加坡对“政府企业”的管理经验值得借鉴。他们的做法是：政府完成企业组建之后，让企业完全进入市场，由市场来决定其生存、发展或倒闭。为保障国家利益，政府在国家控股的前提下，委任董事长监控成员，该成员不参与经营、不干预管理，但懂得如何监控企业的经济行动。就我国而言，国家对企业或企业经营者的监督，应由国家派出高级监督人员到董事会或监事会，参与经营决策，行使监督权利，在我国实际可行的方法莫过于委任企业董事长。
（2）实行企业法人治理结构制度。法人治理结构是法人实体通过董事会、股东会、监事会“三权分离”的组织管理形式，实现自主经营、自负盈亏、自我约束、自我发展的现代企业管理机制。法人治理结构制度有利于企业的自我约束，因为它对企业经营者造成一定的压力，避免了“内部人控制”的发生，它比政府监督会有更大的进步。
在现代企业制度下，企业法人拥有包括国有资产在内的全部法人财产权，成为享有民亭权利并承担民事责任的法人实体。国家股东与其它股东一样依法享有资产收益、选择管理者、参与重大决策等权利，保证企业依法享有法人财产的占有、使用、收益和处分权，包括国家在内的任何出资者均不能对法人财产中属于自己的部分进行直接支配。这就使法人对出资者真正承担起资产保值增值的责任。只有通过建立完善法人治理结构才能达到这一目的。在国有企业还应建立企业职代会制度，参与对经营者的监督、制约。
（3）实行经营责任终身追偿制度。实行年薪制对经营者考核时，虽可以对经营不佳的经营者采取降薪减薪手段，但很难控制他的职务消费，因此。应建立经营者经营责任终身追偿制度。为此，在法律中除“贪污罪”、“读职罪”外，还应设立“损害法人财产罪”，以追究经营者由于决策失误，经营不善而造成对他人财产的巨大损害，作为约束经营者的重要手段。此外，还要废除硬性划线退休制度，对于经营业绩好的高层经营者应不受年龄限制，充分发挥他们的作用，经营差的应降低级别，直至终止其职业活动。
（4）完善社会和其他监督。随着现代企业制度的建立，改革国企的社会监督体系势在必行。社会审计实质是对国家的行业监督、特派员监督、企业监督实施再监督，同时，也接受国家的监督。但目前的问题是：注册会计师业务发展缓慢，事务所发起单位繁杂，行政干扰较大，低价竞争、商业行为过重等，损害了应有的“公正”形象。国家的行业监督，如财政、税务、审计、银行等，存在机构功能交叉、标准不一的问题，不能形成有效的监督合力。存在经济处罚多、行政处罚少，对单位处罚多、对个人处罚少的现象，甚至部门干预，不了了之。因此，政府部门要加强对行业和社会监督的再监督，应发挥国家审计在经济生活中应有的作用，促使行业和社会监督既要维护国家利益，也要维护其他所有者的利益。建立这样的监督体系，可以明确政府（国家）监督、社会监督、企业高层内部监督和会计监督的职责范围，明确民间、政府、企业法人等之间的牵制关系，有利于政令畅通，促进企业按照市场经济行动规律平等竞争。
需要强调指出的是，对违反市场经济运行规律搞不平等竞争的不良行为，最规范、最有力的制约和打击手段仍是法制。因此在解决监督不力的问题，首先应健全和完善财会法规。使之尽可能地全面、配套、具体，堵住企业和执法者钻法律不健全的空子。另一方面，需要加大执法力度，维护法律的尊严，做有有法可依、有法必依、执法必严、违法必究，迫使那些以身试法者收敛自己的违法行为。
5.不必过于依赖考核指标。
国企经营者所承担的职责和风险与其他所有制形式的企业不同。因此，经营者的收入不应与政府公务员比用，而应取决于市场，在指标考核方面，应考虑国有资产保值增值率、利润指标、未来发展指标相结合。这样可使经营者更努力关注企业资产的增值和企业的长远发展，避免短期行为。主要应注意以下几点：
经营者的年薪必须与企业的资产增值、利润实现程度挂钩，坚持先审计后兑现的原则，未到审计完毕不得领取全部年薪；在任期内不得转让其手中握有的本公司股权；经营者的职位消费要与企业的经营规模和经营业绩挂钩，实现经营者职位消费的透明化和标准化；应培养国企高层经营人员树立创新、敬业和强烈的成就欲等企业家精神，对取得优秀业绩的、成功的国企经营者应给予相应的政治荣誉和社会地位，使其享有成功的精神乐趣，同时无形中也会产生不进则退的社会压力。
综上所述，改革国有企业经营者激励、约束机制，不仅要给予经营者应有的权利和利益，还要明确其相应的责任，更重要的是建立健全积极发挥经营者权利的决策制约机制。这样，才能促使经营者在不断的激励和约束中更好地完成自己的使命。
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