裁员，我们应该怎么做？

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本期讨论的话题是裁员，文中写出的是一个白领在裁员的情况下，所记录的公司里场景。目前正逢金融危机的大背景下，大企业纷纷都已经列出了自己的裁员计划，但是在裁员这项工作中，却没有几家企业做的很好。 文中所表现的情况大家也已经看出来了，仅仅是一天的时间，整个公司上下人心惶惶，从基层角度上来讲，裁员给员工造成的心理压力已经使员工不能正常的投入工作，随着裁员的继续，导致的结果只能是企业面对更加严峻的危机。我们不难看出这一家公司在处理裁员问题上是很不明智的。 第一、这个企业很显然没有做好企业裁员前的准备工作。裁员并不是决定了，就立刻要实施的，通过评估裁员的部门和员工数量，对裁员对企业的影响进行评估，根据评估结果，人力资源部门应该及时与裁员部门进行沟通工作，将裁员影响降低到最小。 第二、这家企业在裁员的过程中，忽视了HR的作用和职能。应该尽可能的通过HR第三方的作用，来化解裁员对员工的影响。 第三、企业裁员部门和被裁员工没有进行详细规划，对需要进行业务重组部门的经理人没有做好相应的沟通政策。以上是这一家企业的裁员不太合适的地方，那么今天我们通过以下几点来了解企业裁员、裁什么样的员工、如何裁员，企业的HR们又该如何与管理层充分协作，使裁员对企业的影响降低到最低点，又如何在裁员后重振员工士气呢？希望文章对面临金融危机已经有裁员打算的经理人们一些启发。首先我们从当前大背景下分析企业裁员，在金融危机的情况下，市场需求减少，很多企业在资金上出现了问题，急需通过业务重组来改变目前企业的业务现状，而业务重组的过程中，也不可避免的出现裁员。另外在企业利润减少的情况下，很多企业也通过瘦身的方法来减少企业开支，度过当前危机大背景下的难关。在这样的情况下，很多企业把裁员当作是减少成本的一种办法，那么裁员所造成的影响又会对企业造成怎样的损失呢？所以企业裁员应该是十分细化，具体到各部门的某一个人，裁员后的员工精简了，执行效率应该更高，企业利润和收益应该是增加的，如果企业裁员收入和利润也一起降低了，那么裁员所减少的成本也就不存在了。企业应该裁掉什么样的人企业裁员应该有一个详细的规划，通过与部门经理的沟通和通过人力资源部门的了解，应该从战略角度看待裁员，搞裁员绝对不能一刀切。企业应该优先考虑这样几类员工进行首批裁员。1、烂苹果类型的员工。这样的员工可能一个部门里有好几个，有的部门却没有，那么这样一类员工属于能够带坏一批人的，从裁员上考虑，最优先裁掉这样一部份人。当然这样一部分人在被裁掉的时候，我们可以有很多理由。企业员工看到的也觉得是罪有应得的。当然了，需要进行一次员工教育，使员工感到身边环境开始优化。2、业绩不佳、表现平庸。这样的员工每一个部门里也都是存在的，他们的存在也只是增加成本。一段时间无法给企业带来经济效益的员工，可以是第二批裁员的对象。很多人问，为什么分批来裁员，其实我们是为了从员工程度上考虑裁员，将最恶劣的放到最前面，只是为了化解一时间的大批裁员给企业带来不好的影响。当然再第二批裁员过后，又需要HR部门组织思想工作了。要求员工提高自己素质。前面两次在员工看来，只是一般的辞退。3、不服管理、难于管理的员工应该放到第三批。这样的员工应该是企业里存在的，他们或许业绩优秀，但是不服管理，或许能干能吃苦，但是态度不正。第三批裁员的应该是这样一批人。减少管理者在后面一批裁员过程中的管理难度。4、部门合并后，表现一般的员工。在第四批裁员开始前，应该将需要业务重组和撤销部门的优秀领导者和员工进行转岗学习。避免机构被撤，给优秀员工造成心里压力和心里波动。在这一批人员转移后，就可以开始最后的裁员了，由于前面几次裁员已经将大部分需要裁员的员工裁掉，所以第四批的员工应该不多，影响也会随着优秀员工的转移而减少。企业如何实施裁员其实在刚才的四点中，已经说出了我对企业实施裁员的看法，就是分波、分批、分层的裁员，每一次裁掉的都是同等类型的员工，将裁员的影响降低到最小。每一批裁员后都进行员工思想工作，树立精英意识。在企业组织裁员的过程中，又该如何实施才最好呢？我们设想出这样一个流程。1、企业制订裁员政策，规划金融危机下企业的机构合并与撤销。将该决策下达到企业人力资源管理部门，HR们开始评估裁员人数和裁员利弊。2、企业最高管理层与各部门管理人员进行沟通，了解当前裁员政策。部门经理与HR进行沟通，部门经理开始着手制订本部门裁员的人选。企业最高领导层与被兼并和撤销的部门经理进行沟通，制订转职、转岗。并要求被兼并和撤销的部门经理协同HR拿出部门优秀人员名单。3、各部门经理和人力资源部门提交需要裁员和转岗人员名单。通过集体会议评估裁员对现有业务的影响。4、进行首批裁员，由部门经理下达辞退任务，HR部门负责剩余员工的思想工作。5、由部门经理进行第二次裁员，被兼并和撤销的部门进行转岗学习。HR与部门经理对员工进行精英教育。6、辞退被兼并和撤销的部门的其他员工，由企业高层管理部门直接下达决定。所有剩余人员参与员工培训。在这样一个过程里，我所注重的是HR与经理人们的协作，当然这一点的实施效果是因人而异的。也需要HR们有出色谈话沟通技巧，对于部门之间又需要充分的协调。才能把裁员给企业带来的影响降低到最低。我们可以看到，裁员其实是人力资源优化配置的过程。配置优化了，企业的收益也能够增加，但是配置不优化，对现有业务也是有影响的。我们可以把被兼并部门和被撤销部门的员工转移到现有的、重点的业务部门中去，现有重点业务部门的差员工也都被裁了，这样就可以优化人力资源了。企业裁员后，如何鼓舞员工士气？企业裁员或正在裁员，都会对员工产生影响。然而影响大多是这样几个方面，第一，裁员使员工对企业产生怀疑。第二，裁员影响个人收益。第三，原有伙伴被裁，产生情绪波动。我们也需要对应的解决这样几点。第一，使员工及时了解企业在裁员后，通过业务重组和机构合并，所带来的远景，通过员工培训，了解留下来的这些精英们在这样一个远景中的位置。第二，适当增加在企业改组后，重要的部门人员的薪资，来提高员工的积极性和使命感，保障关键业务部门的运营。第三，精英教育。通过增加培训计划，使留下来的员工树立精英意识，同时通过部门活动，增加裁员后新员工与老员工的磨合问题。

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