5s和6s管理怎么做？ 5S和6S有什么区别？有的厂怎么只用5S管理？
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6S的概念和含义相信大家都很了解了，在这里我想讲述一下这几年来我推行中的一些实际经验，以供参考。
背景：大部分工厂的现场只有简单的画线，简单的区域划分和每天基本的清扫工作；挂着“几S”的标语，但实际上没有真正执行“5S”的管理理念。我理解的“5S”应该是“标准化”和“及时化”的管理哲学延伸出来的现场管理方法。
步骤：1、作一些简单的培训，重点展示一些示范图片和录像，让所有员工先有直观的认识。
2、不管理解与否，强制性（考核）命令的全员参与，每周每个班组自行发现10~20个问题点并改善，拍成改善前后对比照片，注上问题点说明，用彩色打印张贴在车间宣传栏。
3、要求最高领导每周1次对指定车间进行20分钟巡检，车间主管和班组长陪同。
4、对各单位每周评分，月度颁布先进单位，给与奖励，挂红旗；落后者挂黄旗。
5、2~3个月后开始进行指导性的整理、整顿工作。不要物清理（红牌作战）、合理的分类、定点放置、标识、工具改造上给与技术上的支持，落实计划实施。制订《整理整顿执行标准》，按统一的标准执行。
6、推行班前班后会制度，将每日例会内容标准化，包含6S内容2分钟检讨。
7、将整理整顿取得的一些成果固化（一般需要几个月），再制订清洁标准。将各个区域或部位需要达到的清洁程度给与量化和直观的说明（有如地板干净至用白布擦拭检查看不到污垢）。同时要制订清扫的规则和办法。
8、行动——坚持——固化——习惯，则形成素养。
至于6S的安全问题，其实将5S做好了，基本不存在安全隐患。但既然提出来，就必须在日常中给与强调，比如机器的操作规范、电箱开关检查、灭火器摆放位置和检验、消防通道畅通、逃生图等。
推行5S管理，最重要一点是要明白这些工作不是增加的“负担”，而是跟吃饭一样重要的必要工作，是可以减少不必要的寻找和搬运，减少不良率，提升设备OEE等效果，从而提升工作效率（因为总有一些单位主管抱怨5S工作占用掉他们的工时，使不能按时完成生产任务）。
总结：6S推行应该根据每个单位的具体情况制订切实可行的工作计划，关键是“行动”和“固化”。
现在的5S如果真要完整的做好就已经很不错了，我们一个4S店做好一个5S和环保就花费了几十万元，整体焕然一新，但员工每天的劳动力付出比原来大了几倍，员工并没有自愿自觉的去完成，只是当成了领导交办的任务，这样的结果大打折扣，也并非5S的初衷，我觉得最重要的还是最后一点 素养 ，这才是5S的灵魂所在。想做好5S及坚持下去就要不断提高员工的素养，这点可以从其它很多方面培养，如拓展训练，公司内部集体运动，比赛，或集体去做有意义的事情，这样不断的增强团队的整体素质与协作精神后，5S所能带给公司的会远远超出你的期望！6S，现在有些店搞出来的，如安全，环保。。。。之类的，有它的实际意义，但需要花费更多的精力与财力，还不如先把每个S做到位后再去做好第6个S，这样才符合实际。祝愿我们中国的企业能自强不息，爱我中华，别让外国人看不起！
说细了，一天也说不完，说简单了就是：
1、取得决策者的绝对信任，如果你是决策者，那么开始了永远就别怀疑，别让这项活动停下来。
2、别再S的数量和进程上上火。现在有搞到11S的，别理他，咱从1S搞起。想从环境布局开始摸。环境布局规划好了，切入整顿。对号入座成自然。那么在做下面的清扫。。。。。。。
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