才不及位，必受其累 ——怎样使个人能力与工作岗位相匹配
孔子曰：“德不配位，必有灾殃。” 意思是说，人的德行、修养要同他的社会、团体、家庭等地位相匹配，否则就会招致灾祸。如果按照圣人的说法，我们可以说： 才不及位，必受其累。意思是说，一个人的能力如果与工作岗位的要求不匹配，他就难以胜任，徒增许多烦恼。
三国时期的袁绍，就是这样一个典型人物，原有一手好牌，却被他打个稀烂。袁绍有着四世三公之后的显赫身份，作为地盘最广、号召力最强的军阀，更应该成就一番大事业，但他却在历史舞台上输给了实力悬殊的曹操。究其原因，在于他心胸狭隘，刚愎自用，优柔寡断，见不得别人比自己聪明，听不进他人的建议，缺乏有效的领导力。纵使他占有绝对优势，可是因自己的才能不济，从失去“挟天子以令诸侯”的主动权，到官渡之战的惨败，最终也输了个精光。难怪曹操这样评论他：“志大而智小，色厉而胆薄，忌克而少威，兵多而分画不明，将骄而政令不一。”
前几年的谍战剧《战后之战》中，也塑造了一个能力与职位不匹配的人物形象。作为国民党高层军官钟杞达，受领押送日本战犯石岩夫到南京审判的任务后，自踏上去天津的路途开始，从禁不住美色诱惑，意欲图谋不轨，到虚张声势向民众邀功，再到从天津返回南京的火车上，被石岩夫旧部威逼至瑟瑟发抖。钟杞达位高而智少，甚至为部属所耻笑，与国民党军委会总督察董玉清狡诈、阴险的形象，形成了鲜明的对比，实足一个生动的“跳梁小丑”。
小王是一家互联网运营公司技术骨干，因工作认真、技术过硬深得领导的信任和认可。技术部主管位置空缺后，小王顺理成章当上了部门主管。本是众归所望的结果，可是小王上任不久，整个部门的运营陷入混乱，项目进度迟缓，信息沟通不畅等，导致大家怨声载道。 原来，小王的优势在于技术开发和执行力，不懂得管理人员、协调事项，在新的岗位上倍受煎熬、痛苦不堪。
袁绍、钟杞达、小王三人虽然所处年代不同，但他们的共同点都是不能胜任的管理者。
那么，在当今社会，何为管理者呢？现代管理学之父彼得•德鲁克说：“在一个现代组织中，如果一位知识工作者，能够凭借其职位和知识，对该组织负有贡献的责任，因而能实质地影响该组织的经营能力及达成的成果，那么他就是一位管理者。”所以，从更广义的角度来看，人人都可以成为管理者，哪怕自己单枪匹马，没有下属，也可以管理好自己、使自己工作更有成效，从而影响组织的绩效成果。反过来说， 如果一个人即使位高权重，部属众多，但他没有用绩效推动组织发展，那么就不能算作有效的管理者，充其量也只是如钟杞达之类形同虚设的“上司”而已。
作为一个管理者，要想胜任本职工作，就要肩负起管理的责任，主动向内看，加强自我训练，促进自我提高，努力在时间管理、聚焦贡献、发挥长处、有效决策等方面，认真打磨自己的能力，增长工作的才干。
第一，搞好时间管理，坚持要事优先。
时无重至，华不再阳。自古以来，在管理者眼里，时间始终是最稀缺的资源，并且随着工作节奏的加快，时间将变得更加宝贵。管理者本身的需要、处理人事问题的需要以及创新与变革的需要，都使得管理者必须讲求时间的管理，善于向时间要效益。
一是学会诊断自己的时间。 先记录时间耗用情形，定期进行检讨，思考时间记录上哪些活动可以由别人代为参加，并非许多事必须躬亲不可，找出哪些是管理者浪费别人的时间，减少不必要的工作。
二是消除浪费时间的活动。 找出由于缺乏制度或远见而产生时间浪费的因素；人员过多也常造成时间浪费（比如，偶尔才需要请教咨询的专家，不该正式聘用）；组织不健全，会议太多；信息功能不健全，信息系统失灵。
三是安排好自由支配时间。 严格自律的管理者，只有1/4的时间能自由支配，当用在重大事务上，用在有所贡献的事务上，用在他应该做的事务上。集中可自行支配的零碎时间，给重要的活动确定完成期限。
四是坚持要事优先的原则。 只有把时间投入到重要的事情上，才能让产出最大化。摆脱已经不再有价值的过去，专心致志关注今天，坚持把重要的事情优先做，每次只集中精力干好一件事，切忌不分轻重缓急眉毛胡子一把抓。
第二，聚焦组织目标，重视成果贡献。
无论是政府机关，还是公司企业，管理者往往注重对人的管理，很容易陷入“重视勤奋，但忽略成果” 的误区。然而，对一个组织来说，更需要的是成果、绩效。如果员工只知道埋头苦干，虽然很努力、很辛苦，但是并没有做到“做正确的事”，结果只能是有苦劳、没功劳，陷入“假勤奋的陷阱”，辛苦做出来的工作，对组织的发展，起不到有利的推动作用，除自我满足外，没有任何实际意义。
作为管理者，一定要树立全局观念，培养战略思维，围绕组织的战略目标，重视成果和贡献，经常思考“自己能为组织贡献什么”。
重视贡献的管理者能够在一团乱麻似的事务中理出轻重缓急，摆脱一些鸡毛蒜皮的事务困扰，有效掌握各项工作的内在关联性；能够使组织的目标保持一致，凝聚团队的精神和力量，增强组织的向心力；能够使注意力不为其本身的专长所限，不为其本身的技术所限，不为其本身所属的部门所限，能看到整体绩效；能够将视线从“内部事务、内部工作和内部关系”转移到“外部世界”，转移到组织的成果。
高效的管理者应当关注三个方面的贡献：一是给组织带来直接的成果，这是衡量管理成效的主要指标，但绝不能作为唯一指标，否则可能会诱导员工陷入目光短浅、急功近利、疲于应付的境地。二是强化并修正组织的存在价值，明确为谁提供价值？怎样让价值变得更大？通过树立明确的价值观，起到凝心聚力的作用。三是培养组织未来需要的人才，更新或提高人力资源水准，确保组织的可持续发展。
第三，充分发挥长处，容忍人之所短。
人无完人，充分发挥人的长处，才是组织存在的唯一目的。
有效的管理者，懂得如何把平凡的人组织起来，去干不平凡的事情。发现并发挥每一个人的长处，做到物尽其用、人尽其才。平庸的管理者正好相反，专注于别人的短处，专门跟别人的短处过不去，可谓是专挑毛病，故意找茬。
管理者在用人之长的同时，要学会容忍他人的短处，不要企图使人成为“完人”或“全才”，采取一定的手段和措施，使一个人短处不发挥作用，至少不影响他的工作成果。
曹操在用人方面，可谓是知人善任，唯才所宜。他的麾下网罗了一大批高手，如荀彧、郭嘉、张辽、曹仁等谋士武将，就连最讨厌曹操的人，比方说写《容斋随笔》的洪迈，对曹操的用人也有这么一个评价：“智效一官，权分一郡，无小无大，卓然皆称其职”，就是说他不管安排什么人做什么事都非常地合适，都非常地称职，最大化发挥人之所长。即使对那些背叛及攻击他的人，如张绣、魏种、毕谌，还有陈琳等人，曹操都非常宽容，最大限度容人所短，真心希望天下的人才都到他这里来为国家效劳，真正做到以信任换忠诚。
管理者不仅要用人所长，还要积极发挥自己的优长，着眼于组织贡献，做自己擅长的事情。要主动协助上级，发挥上级的长处，不惟命是从，以上级能够接受的方式向其提出建议。
一个组织能够做到这些，就会对外界的优秀人才产生强大的吸引力，内部的人力资源也会受到更大的激励，为组织做出更大的贡献。
第四，科学分析判断，做出有效决策。
只有管理者才需要做决策，但是管理者只有做出重大的、能付诸行动的决策，才能对组织绩效产生有利影响。
什么时候需要决策呢？如果继续墨守成规，情况便会恶化，那就必须作出新的决策。遇到新的机会来临，而且这个机会至关重要且稍纵即逝的时候，也必须马上作出新的决策。
有效的管理者知道一项决策不是从搜集事实开始，而是先有自己的见解。要科学进行分析判断，需要掌握决策的五个要素：建立规则或原则，找出边界条件，思考满足条件，明确执行措施，重视反馈情况。
管理者应该做什么和应该按怎样的顺序去做，决定了其决策是否有效。具体来说，首先，要了解问题的性质，对于真正的普遍性问题、在很多企业发生过的问题、隐藏着新情况的普遍性问题，这些问题是经常发生的，那么就要建立规则或原则来解决问题。而对于真正独一无二的问题，就必须个别处理。其次，要对问题进行定义，搞清楚究竟发生了什么情况，哪些因素与此问题相关。再次，要进一步明确问题的限定条件，判断出“正确”决策，在制定决策时要考虑实施行动，注重及时反馈。最后，在决策中要重视反面意见的运用，避免被似是而非的看法所迷惑。
一个人特别是管理者，如果没有在合适的岗位工作，个人的能力水平不能充分发挥，离岗位需求、群众期待就会有差距，久而久之，就会劳心劳力不见效，累人累己瞎折腾，迟早会翻车。因此，聪明的管理者通常会对自己有一个清醒的认识，选择与自己能力相匹配的岗位，或者加倍努力提高自己的能力，使之与新岗位相匹配。
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