管理方格理论的主要内容 简述管理方格理论
\u7ba1\u7406\u65b9\u683c\u7406\u8bba\u7684\u4f5c\u7528\u662f\u4ec0\u4e48? \u4e3b\u8981\u5185\u5bb9?\u3000\u3000\u7ba1\u7406\u65b9\u683c\u7406\u8bba\uff08Management Grid Theory\uff09\u662f\u7814\u7a76\u4f01\u4e1a\u7684\u9886\u5bfc\u65b9\u5f0f\u53ca\u5176\u6709\u6548\u6027\u7684\u7406\u8bba\uff0c\u662f\u7531\u7f8e\u56fd\u5f97\u514b\u8428\u65af\u5927\u5b66\u7684\u884c\u4e3a\u79d1\u5b66\u5bb6\u7f57\u4f2f\u7279•\u5e03\u83b1\u514b\uff08Robert R•Blake\uff09\u548c\u7b80•\u83ab\u987f\uff08 Jane S•Mouton\uff09\u57281964\u5e74\u51fa\u7248\u7684\u300a\u7ba1\u7406\u65b9\u683c\u300b\u4e00\u4e66\u4e2d\u63d0\u51fa\u7684\u3002\u8fd9\u79cd\u7406\u8bba\u5021\u5bfc\u7528\u65b9\u683c\u56fe\u8868\u793a\u548c\u7814\u7a76\u9886\u5bfc\u65b9\u5f0f\u3002\u4ed6\u4eec\u8ba4\u4e3a\uff0c\u5728\u4f01\u4e1a\u7ba1\u7406\u7684\u9886\u5bfc\u5de5\u4f5c\u4e2d\u5f80\u5f80\u51fa\u73b0\u4e00\u4e9b\u6781\u7aef\u7684\u65b9\u5f0f\uff0c\u6216\u8005\u4ee5\u751f\u4ea7\u4e3a\u4e2d\u5fc3\uff0c\u6216\u8005\u4ee5\u4eba\u4e3a\u4e2d\u5fc3\uff0c\u6216\u8005\u4ee5X\u7406\u8bba\u4e3a\u4f9d\u636e\u800c\u5f3a\u8c03\u9760\u76d1\u7763\uff0c\u6216\u8005\u4ee5Y\u7406\u8bba\u4e3a\u4f9d\u636e\u800c\u5f3a\u8c03\u76f8\u4fe1\u4eba\u3002\u4e3a\u907f\u514d\u8d8b\u4e8e\u6781\u7aef\uff0c\u514b\u670d\u4ee5\u5f80\u5404\u79cd\u9886\u5bfc\u65b9\u5f0f\u7406\u8bba\u4e2d\u7684\u201c\u975e\u6b64\u5373\u5f7c\u201d\u7684\u7edd\u5bf9\u5316\u89c2\u70b9\uff0c\u4ed6\u4eec\u6307\u51fa\uff1a\u5728\u5bf9\u751f\u4ea7\u5173\u5fc3\u7684\u9886\u5bfc\u65b9\u5f0f\u548c\u5bf9\u4eba\u5173\u5fc3\u7684\u9886\u5bfc\u65b9\u5f0f\u4e4b\u95f4\uff0c\u53ef\u4ee5\u6709\u4f7f\u4e8c\u8005\u5728\u4e0d\u540c\u7a0b\u5ea6\u4e0a\u4e92\u76f8\u7ed3\u5408\u7684\u591a\u79cd\u9886\u5bfc\u65b9\u5f0f\u3002\u4e3a\u6b64\uff0c\u4ed6\u4eec\u5c31\u4f01\u4e1a\u4e2d\u7684\u9886\u5bfc\u65b9\u5f0f\u95ee\u9898\u63d0\u51fa\u4e86\u7ba1\u7406\u65b9\u683c\u6cd5\uff0c\u4f7f\u7528\u81ea\u5df1\u8bbe\u8ba1\u7684\u4e00\u5f20\u7eb5\u8f74\u548c\u6a2a\u8f74\u54049\u7b49\u5206\u7684\u65b9\u683c\u56fe\uff0c\u7eb5\u8f74\u548c\u6a2a\u8f74\u5206\u522b\u8868\u793a\u4f01\u4e1a\u9886\u5bfc\u8005\u5bf9\u4eba\u548c\u5bf9\u751f\u4ea7\u7684\u5173\u5fc3\u7a0b\u5ea6\u3002\u7b2c1\u683c\u8868\u793a\u5173\u5fc3\u7a0b\u5ea6\u6700\u5c0f\uff0c\u7b2c9\u683c\u8868\u793a\u5173\u5fc3\u7a0b\u5ea6\u6700\u5927\u3002\u5168\u56fe\u603b\u51718l\u4e2a\u5c0f\u65b9\u683c\uff0c\u5206\u522b\u8868\u793a\u201c\u5bf9\u751f\u4ea7\u7684\u5173\u5fc3\u201d\u548c\u201c\u5bf9\u4eba\u7684\u5173\u5fc3\u201d\u8fd9\u4e24\u4e2a\u57fa\u672c\u56e0\u7d20\u4ee5\u4e0d\u540c\u6bd4\u4f8b\u7ed3\u5408\u7684\u9886\u5bfc\u65b9\u5f0f\u3002
\u3000\u3000\u7ba1\u7406\u65b9\u683c\u56fe\u4e2d\uff0c1 .l\u5b9a\u5411\u8868\u793a\u8d2b\u4e4f\u7684\u7ba1\u7406\uff0c\u5bf9\u751f\u4ea7\u548c\u4eba\u7684\u5173\u5fc3\u7a0b\u5ea6\u90fd\u5f88\u5c0f\uff1b9.l\u5b9a\u5411\u8868\u793a\u4efb\u52a1\u7ba1\u7406\uff0c\u91cd\u70b9\u6293\u751f\u4ea7\u4efb\u52a1\uff0c\u4e0d\u5927\u6ce8\u610f\u4eba\u7684\u56e0\u7d20\uff1b1.9\u5b9a\u5411\u8868\u793a\u6240\u8c13\u4ff1\u4e50\u90e8\u5f0f\u7ba1\u7406\uff0c\u91cd\u70b9\u5728\u4e8e\u5173\u5fc3\u4eba\uff0c\u4f01\u4e1a\u5145\u6ee1\u8f7b\u677e\u53cb\u597d\u6c14\u6c1b\uff0c\u4e0d\u5927\u5173\u5fc3\u751f\u4ea7\u4efb\u52a1\uff1b5.5\u5b9a\u5411\u8868\u793a\u4e2d\u95f4\u5f0f\u6216\u4e0d\u4e0a\u4e0d\u4e0b\u5f0f\u7ba1\u7406\uff0c\u65e2\u4e0d\u504f\u91cd\u4e8e\u5173\u5fc3\u751f\u4ea7\uff0c\u4e5f\u4e0d\u504f\u91cd\u4e8e\u5173\u5fc3\u4eba\uff0c\u5b8c\u6210\u4efb\u52a1\u4e0d\u7a81\u51fa\uff1b9.9\u5b9a\u5411\u8868\u793a\u7406\u60f3\u578b\u7ba1\u7406\uff0c\u5bf9\u751f\u4ea7\u548c\u5bf9\u4eba\u90fd\u5f88\u5173\u5fc3\uff0c\u80fd\u4f7f\u7ec4\u7ec7\u7684\u76ee\u6807\u548c\u4e2a\u4eba\u7684\u9700\u793a\u6700\u7406\u60f3\u6700\u6709\u6548\u5730\u7ed3\u5408\u8d77\u6765\u3002
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领导方格理论是美国行为学家罗伯特·布莱克和简·莫顿倡导的用方格图表示和研究领导方式的一种理论。该理论认为，企业领导方式有多种，或者以生产为中心，或者以人为中心，或者以X理论为依据强调监督，或者以Y理论为依据强调信任与激励。
该理论设计了一张纵轴和横轴各9等分的方格图，纵轴和横轴分别表示企业领导者对人和对生产的关心程度，从而生成了81种不同的领导类型。
扩展资料
布莱克和莫顿认为，作为领导者应该客观地分析组织内外的各种情况，把自己的领导方式改造成"9.9"型的方式，以求得最高效率。并根据自己从事组织开发的经验，总结出向9.9管理方式发展的五个阶段的培训：
阶段1
组织的每个人都卷入方格学习，并用它来评价自己的管理风格。
阶段2
进行班组建设，以健全的协作文化取代陈旧的传统、先例和过去的实践，建立优秀的目标，增强个人在职位行为中的客观性等。
阶段3
群体间关系的开发，利用一种系统性的构架来分析群体间的协调问题恰当地利用好群体间的对抗以从中发现组织中存在的管理问题，利用这种有控制的对抗和识别为建立一体化所必须解决的症结问题，为使各单元之间的合作关系不断改善作下一次实施计划。
阶段4
设计理想的战略组织模型，要明确确定最低限度的和最优化的公司财务目标，在公司未来要进行的经营活动、要打入的市场范围和特征、要怎样创造一个能够具有协力效果的组织结构、决策基本政策和开发的目标等方面有明确的描述，以此作为公司的基本纲领，作为日常运作的基础。
阶段5
贯彻开发。研究现有组织，找出营运方法与按理想战略模型的差距，明确企业应该在哪些方面进行改进，设计出如何改进的目标模式，在向理想模型转变的同时使企业正常运转。
布莱克和莫顿认为，通过这样的努力，就可以使企业逐步改进现有管理模式中的缺点，逐步进步到9.9的管理定向模式上。
参考资料来源：百度百科-管理方格理论
管理方格图是一张纵轴和横轴各9等分的方格图，纵轴表示企业领导者对人的关心程度（包含了员工对自尊的维护、基于信任而非基于服从来授予职责、提供良好的工作条件和保持良好的人际关系等），横轴表示企业领导者对业绩的关心程度（包括政策决议的质量、程序与过程、研究工作的创造性、职能人员的服务质量、工作效率和产量），其中，第1格表示关心程度最小，第9格表示关心程度最大。
管理方格图是一张纵轴和横轴各9等分的方格图，纵轴表示企业领导者对人的关心程度（包含了员工对自尊的维护、基于信任而非基于服从来授予职责、提供良好的工作条件和保持良好的人际关系等），横轴表示企业领导者对业绩的关心程度（包括政策决议的质量、程序与过程、研究工作的创造性、职能人员的服务质量、工作效率和产量），其中，第1格表示关心程度最小，第9格表示关心程度最大。
除了那些基本的定向外，还可以找出一些组合。比如，5.1方格表示准生产中心型管理，比较关心生产，不大关心人；1.5方格表示准人中心型管理，比较关心人，不大关心生产；9.5 方格表示以生产为中心的准理想型管理，重点抓生产，也比较关心人；5.9方格表示以人为中心的准理想型管理，重点在于关心人，也比较关心生产。还有，如果一个管理人员与其部属关系会有9.l定向和1.9体谅，就是家长作风；当一个管理人员以9.1定向方式追赶生产，而在这样做的时候激起了怨恨和反抗时，又到了1.9定向，这就是大弧度钟摆；还有平衡方法。双帽方法、统计的5.5 方法等。
管理方格图是一张纵轴和横轴各9等分的方格图，纵轴表示企业领导者对人的关心程度（包含了员工对自尊的维护、基于信任而非基于服从来授予职责、提供良好的工作条件和保持良好的人际关系等），横轴表示企业领导者对业绩的关心程度（包括政策决议的质量、程序与过程、研究工作的创造性、职能人员的服务质量、工作效率和产量），其中，第1格表示关心程度最小，第9格表示关心程度最大。
管理方格图中，1.1方格表示对人和工作都很少关心，这种领导必然失败。9.1方格表示重点放在工作上，而对人很少关心。领导人员的权力很大，指挥和控制下属的活动，而下属只能奉命行事，不能发挥积极性和创造性。1.9方格表示重点放在满足职工的需要上，而对指挥监督、规章制度却重视不够。5.5方格表示领导者对人的关心和对工作的关心保持中间状态，只求维持一般的工作效率与士气，不积极促使下属发扬创造革新的精神。只有9.9方格表示对人和工作都很关心，能使员工和生产两个方面最理想、最有效地结合起来。这种领导方式要求创造出这样一种管理状况：职工能了解组织的目标并关心其结果，从而自我控制，自我指挥，充分发挥生产积极性，为实现组织的目标而努力工作。
除了那些基本的定向外，还可以找出一些组合。比如，5.1方格表示准生产中心型管理，比较关心生产，不大关心人；1.5方格表示准人中心型管理，比较关心人，不大关心生产；9.5 方格表示以生产为中心的准理想型管理，重点抓生产，也比较关心人；5.9方格表示以人为中心的准理想型管理，重点在于关心人，也比较关心生产。还有，如果一个管理人员与其部属关系会有9.l定向和1.9体谅，就是家长作风；当一个管理人员以9.1定向方式追赶生产，而在这样做的时候激起了怨恨和反抗时，又到了1.9定向，这就是大弧度钟摆；还有平衡方法。双帽方法、统计的5.5 方法等。 布莱克和莫顿的《新管理方格》不是一本学究式理论著作，而是一本提供给经理人员进行自我检测和自我训练的应用型著作。从它的销售量就可以看出这一点。为了实际运用的方便，他们的书中用了大量俚语俗词，简明易懂。比如，他们在谈论领导，但很少用领导人这个词，而是用大众化的“头儿”。他们倡导团队型管理（9，9）式，然而，真正的团队不是在书本上写出来的，而是在实践中练出来的。所以，这本书的独特价值，除了它的理论意义外，主要表现在实践操作上。
要练就团队式管理，前提是准确判断自己的管理类型，然后才能看出差距，有针对性地进行训练。布莱克和莫顿发现，现实中的管理者，往往会高估自己的管理水平。他们统计的数据是：管理人员没有学过方格理论时，大约有75%会把自己的管理方式说成（9，9）型，然而当学习和进行科学的自我测定后，坚持自己的管理方式为（9，9）型的比例会减少到25%。在判断自己的管理类型时，特别要防范自我欺骗，尤其是不自觉地自我欺骗。这就需要以客观的可衡量的标准尺度来衡量现实中的管理表现。
布莱克和莫顿根据对管理坐标定位的影响大小，筛选出决策、信念、冲突、性情、涵养、努力六大要素，对每个要素给出不同的行为表述，供读者进行自我测验。这种自我检测，可以排除大部分无意识的自我欺骗。在该书修订版中，他们还设计了一个详细的“方格风格动态一览表”，帮助读者分析和辨认自己的管理风格。“一览表”分为管理职能、头头行为、后果、动态、儿童期起因五个大类，每类的评价指标又分为数量不等的子项，每个子项下列举不同方格的管理表现特征。管理职能包括计划、组织、指导、控制、人员配备、目标管理、作业评价等子项；头头行为包括沟通、冲突、咨询倾向、外表等子项；后果包括“头头－部属”的协调基础、部属反应、组织特征、长期的组织含义、事业成功程度、精神后果、身体后果等子项；动态包括正激励、负激励、核心情绪、思想方法等子项；儿童期起因不再划分子项。借助这个一览表，管理人员可以进行较为准确客观的自我鉴定。
有了恰当的自我评价，管理人员需要开展有针对性的训练，以改进管理方法，提高管理水平，最终养成团队型管理风格。对这种训练和养成方式的简要介绍无助于实际操作，详尽说明则会把变成培训读本，所以在此从略。有兴趣的读者，可以阅读原著。令人感兴趣的是，作者之一的简·莫顿，在提出管理方格以后，孜孜不倦地把这种方格分析法推广到各个领域，陆续出版有《秘书方格》 、 《教育行政方格》等著作。
管理方格理论实行上是一种行为分析体系，不仅对经理有用，而且对任何人都会有所帮助，能够提高的生活质量，改善的行为方式，一直到增进的健康程度，培养的心智能力等等，都产生积极的作用。正如作者在该书的修订版序言中所说的那样：“当代的各种迹象表明，管理方格理论是一种正确的基本框架，它可以实现思想与感情、希望与行动、梦想与现实的必要统一。可以改变现状，而不是满足于现状。可以把儿童培养成为坦率的、成熟的、富有同情心的、关怀别人的人，而不是把他们变成扭曲的、受折磨的或被驱使的人。可以使自己成为健康、幸福、有成就、有贡献的人，而不使自己生病或失败。”（《新管理方格》序，孔令济等译，中国社会科学出版社1986年版）
从理论角度看，布莱克和莫顿试图用坐标体系走出此前的学术迷宫，寻找出一个惟一的、正确的、公理式的管理理论框架。他们对权变理论进行了不留情面的批评，认为权变理论的实用主义方式会把管理者引入歧途，甚至会引起人类发展道路上不必要的绕行或倒退。《新管理方格》主张，管理存在着最优方式，可以建立起惟一正确的体系。管理学的地位来自于行为科学，而行为科学是同物理学、生物学并列的。物理学对无生命的自然界提供了解释，生物学对有生命的自然界提供了解释，而行为科学为人类社会提供了解释。
它们都有公理系统和科学方法，可以使研究对象的发展变化成为可预言的。设计一架飞机，不可能违背空气动力学，而空气动力学立足于物理学的地心引力法则；配置一个婴儿的饮食，不可能违背营养学，而营养学立足于生物学的营养法则；同样，采取某种管理措施，不可能违背管理学原理，而管理学原理立足于行为科学的相关法则。所以，布莱克与莫顿以理想主义的姿态，试图在管理活动中寻找出最优模式和原则，并由此彻底推翻权变学派的情景决定论。他们坚信，管理方格理论是按照行为科学的相关法则建立的，由多种方格的相互比较和逻辑推论，可以得出结论——（9，9）型团队管理是迄今最理想的管理模式，是人类社会通向理性、思辨和美好的康庄大道。 尽管布莱克和莫顿信心十足，但是，他们的最优化设计能否在理论上把权变理论排挤出管理学阵地，似乎并不乐观。在《新管理方格》的论述中，布莱克和莫顿虽然不承认权变理论的合理性，但却不得不在一定程度上承认权变理论的现实性。在他们的理论推导中，也小心翼翼地避开了西蒙的有限理性学说。既然他们强调自己提出的（9，9）型团队管理具有最优性，那就必须证明这一模式已经克服或战胜了对人类理性的各种限制。这种回避，显露出了他们的理论软肋所在。
有一个例子，能够说明他们的理论局限。布莱克和莫顿曾经仿照智商、情商的测验方式，提出了一个“管理成就商数” （MAQ）的公式。这个公式并不具有普遍意义，因为他们采用的数据过于简单，仅仅用职务提升来表示管理成就，忽略了其他因素的复杂作用，所以，“管商”并不被学界认可。
不论布莱克和莫顿的管理方格理论有多少不足，也不论他们的（9，9）型团队管理模式还会遇到什么样的挑战，他们的这种努力，说明了他们追求完美、追求理想实现的希望和勇气。值得称道的是，即使他们的管理方格理论有缺陷，批评者也高度肯定他们在行为科学方面的贡献。他们把社会学、心理学、人类学创造性地用于管理学研究，取得了不少突破性的进展。尤其是在童年期经历对成人行为模式的潜在影响研究方面，以及管理方式与身心健康的关系研究方面，堪称一绝。所以，认为，管理方格理论不可能重建管理学理论大厦，但却会在现实中为经理人员提供一个卓越的自我检测和训练系统，同时也会在管理学发展进程中留下永久性影响。 管理方格法问世后便受到了管理学家的高度重视。它启示我们在实际管理工作中，一方面要高度重视手中的工作，要布置足够的工作任务，向下属提出严格的要求，并且要有纪委规章作保障；另一方面又要十分关心下属个人，包括关心他们的利益，创造良好的工作条件和工作环境，给予适度的物质和精神的鼓励等。从而，使下级机械及其工作人员在责、权、利等方面高度统一起来，以提高下属的积极性和工作效率。
管理方格理论在美国和许多工业发达国家受到一些管理学者和企业家的重视。《管理方格》一书对美国经理阶层及管理学界有较大影响，出版后长期畅销，印数接近100万册。该书于1978年修订再版，改名为《新管理方格》。《新管理方格》在我国有中译本，孔令济等译，中国社会科学出版1986年出版，是“国外经济管理名著丛书”中的一种。 管理方格理论提供了一个解析管理行为的理论框架，现实中的管理活动不完全是上述五种类型的纯粹形态，而是这五种类型的混合体。我们可以运用管理方格理论的不同组合方式，来认知现实中的管理类型。常见的管理类型组合有以下几种。
家长作风。家长作风是权威型管理同乡村俱乐部型管理的第一种组合，既具有（9，1）型的强制，又具有（1，9）型的体谅。这种领导人会把他麾下的组织当做一个大家庭，对部属兼具“严父”和“慈母”两种身份。比如，他可以毫不留情地训斥某个工人，但当这个工人下班时，他又会递上一支烟，对他表示出真诚的关心。他常常鼓励部下要负起责任，但又不会真正放权。比如，他会对副手说：“你就不能胆子大一点？这样下去怎能成就大事？”但副手一旦自作主张违反了他的意图，则会遭到他毫不留情的批评。“叫你胆大也要看是什么事，这么重要的事你怎能自作主张？”正是这两种风格的组合，会使部属陷入不确定性的泥沼，部属只能私下揣摩，把握不准就只好请示汇报。而这种请示又可能招致胆小怕事的训斥。部属在这种情况下，就会逐渐形成唯唯诺诺的习惯，还有可能退缩到不求有功、但求无过的贫乏型管理。凡是抱怨部下缺乏主动性和积极性的领导人，都有必要从自己身上找找原因。从历史上看，仁慈开明的君主，坚韧而又执著的传教士，都能反映出这种管理风格。
家长式管理下，领导人会根据自己对部下的满意程度，对部下给予家长式的关怀。包括优厚的工资、令人羡慕的福利、廉价的住房等等。但是，这些关怀是家长的恩赐，而不是工作的回报。正如一个家庭中，干活最多的往往不是享受最多的，父母最担心的是能力不强的子女。于是，就会出现感恩情结。“公司是我的再生父母”——这是美国的一句歌词，是家长式管理的写照。到此，家长制就走到头了。长期的家长式管理，可以逐渐形成一个高度稳定的组织，可以形成较强的吸引力，但总会发生臃肿、混乱和低效。而组织运行的不良会使领导人行使恩惠的手段受到限制，久而久之，就可能积累起不公、怨恨或反抗。大弧度钟摆。大弧度钟摆是权威型管理同乡村俱乐部型管理的另一种组合。同家长作风不同的是，这种组合不是同步的，而是在两种管理类型之间荡秋千，也可称之为跷跷板式管理。当一个领导人因为推行权威型管理而积累了一定程度的怨恨和反抗时，为了稳定局势，他有可能会摆到乡村俱乐部型管理一边。随着员工关系的恢复，生产下降，利润减少，他又可能会摆到权威型管理的一边。周而复始，等到领导人与部下的关系再度绷紧了弦后再摆回去。这种周期性震荡在由选举产生的领导人中比较典型。投票之前，领导人会面带笑容，嘘寒问暖，管理部门为赢得选票而放松管制，改善生活，发放福利用品。选举一结束，领导人当选以后，面孔随之变化，强硬的管制行为开始起作用。两手交替，一手软一手硬。在经济繁荣和衰退的周期中挣扎的企业，也会随着经济周期的变化出现这种两手交替现象。
这种跷跷板式管理确实能解救组织运行中的燃眉之急，但弊端也是显而易见的。由于政策的周期性震荡，员工会由于政策多变而不再信任管理当局，每一次摆动的背后，都会带来相应的管理水平下降，相互信任冲减，对立情绪加深。
平衡。平衡是权威型管理同乡村俱乐部型管理的第三种组合。与前两种组合不同，这种组合表现在管理组织的分工和管理人员的配置上。假定一个企业的直线指挥系统采取权威型管理方式，那么，很有可能会产生出对立和紧张，人际关系恶化。而为了弥补这一问题，企业往往用参谋组织推行乡村俱乐部型管理方式，以缓解压力。比如，在工厂除经理外，往往设置人事福利部门，这种福利机构以为员工说话的面孔出现；在车间除有车间主任和工段长外，还有劳资关系协调员。企业雇用的精神病专家、心理学家、牧师等等，就起这种作用。最典型的是二战期间的美国军队和军工企业，员工在繁重任务压力下积聚了不愉快，找管理部门，管理部门会不耐烦地给他一张心理咨询卡让他去找企业雇用的牧师或心理专家。当然，也有把这种平衡倒过来运用的。例如，要对员工实行苛刻的考评，直线部门不愿意干这种得罪人的活儿，常常用组织分工把这种考评交给人事部门，人事部门则做出严格的资格判断和晋升控制。
平衡式管理是有效的，使用也较为普遍。但其问题在于治标不治本，而且会形成两种部门或两种管理人员的效能互相抵消。
双帽方法。这种组合同大弧度钟摆类似，不同处在于摆动的幅度和频率有差别。有些领导人，不能够把对生产的关心和对人的关心融合到一体中，而是分别使用，就好像有两顶帽子轮换着戴。比如，一个经理，周一开会专门讨论生产效率问题，这时他戴的是工作帽子，采用的是权威型管理方法，专门讨论提高效率等等。而到了周三，他又换上了人际关系帽子，还是同一批人，甚至还是同一个会议室，而议题却变成了人际沟通的改善。
这种方法的问题是割裂了两种管理的关系。很有可能生产效率问题追根究底最终原因在人际沟通上，而脱离了生产管理讨论人际沟通可能会隔靴搔痒。人为割裂二者的联系，并不能取得好的管理效果。
统计的中庸定向。这种组合同前面的不一样，它不是固定模式，而是一种权变形态。如果一个领导人的管理风格不好确定，瞬息万变，那就很可能是这种组合。它的具体做法是看人下菜，对症服药。如果部下是工作好手，领导者会要求他再加一把劲，鞭打快牛；如果部下是个窝囊废，领导者会不给他派重要工作，晾在一边。对心高气傲的部下和颜悦色，对唯唯诺诺的部下颐指气使。总而言之，这种组合严格意义上不是组合，而是在不同的管理方格上跳来跳去，就好像小孩玩的“跳房子”游戏。具体到每一种管理措施，可能多数都不是（5，5）中庸型的，然而统计平均，却能表现出（5，5）中庸倾向，所以把这种组合称为统计的（5，5）定向。领导人是这样，管理部门也是这样。如果一个企业具有高度分权的传统，或者是通过并购组合起来的集团，它的部门之间或者子公司之间，就会表现出不同风格的组合。A部门是（1，1）式的，只能起维持作用；B部门是（9，1）式的，负责人在那里骂骂咧咧；C部门是（5，5）式的，可能小心谨慎左右逢源；D部门是（1，9）式的，负责人可能像个好心肠大嫂行事。
这种权变式管理，具有一定的现实性，有其存在理由，但是，它无法形成统一稳定的管理风格，尤其是在不同人员、不同部门、不同子公司之间会造成差别，有失公正。
布莱克和莫顿认为，现实中的各种混合型管理方法，尽管有其存在的缘由和道理，但都没有认识到关心人和关心生产的一体化原理，所以必须用行为科学理论加以整合改造和发展。
管理方格理论的意思就是在管理人格的时候一定要中规中矩，按照模式来进行管理
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