企业如何实现文化建设向文化管理的转变 如何实现文化建设向文化管理迈进
\u4f01\u4e1a\u5982\u4f55\u5b9e\u73b0\u6587\u5316\u5efa\u8bbe\u5411\u6587\u5316\u7ba1\u7406\u7684\u8f6c\u53d8?\u65e0\u8bba\u662f\u4f01\u4e1a\u5185\u90e8\uff0c\u8fd8\u662f\u7ba1\u7406\u54a8\u8be2\u673a\u6784\uff0c\u6216\u8005\u662f\u5927\u5b66\u91cc\u8bb2\u6388\u4f01\u4e1a\u6587\u5316\u7684\u6559\u6388\uff0c\u4e00\u63d0\u5230\u201c\u4f01\u4e1a\u6587\u5316\u843d\u5730\u201d\uff0c\u600e\u6837\u8ba9\u201c\u4f01\u4e1a\u6587\u5316\u843d\u5730\u201d\u65f6\uff0c\u603b\u662f\u6709\u4e9b\u832b\u7136\uff0c\u8bb2\u89e3\u8005\u6ed4\u6ed4\u4e0d\u7edd\u4e4b\u540e\u5374\u4e0d\u89c1\u771f\u6b63\u7684\u7b54\u6848\u3002
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文化管理是管理的最高层次，工程项目是企业管理的基础、市场竞争的前沿、生产一线的指挥中枢、经济效益的源头和企业形象的窗口。为此，我们坚持从企业发展战略的高度，上下同步，固本强基，大力加强项目文化建设，充分发挥项目文化在企业管理中的引领作用。
1、上到战略精心谋划。2004年初，在中国中铁连续6年实现跨越式发展，成为中国最大建筑企业的关键时期,公司党委适时提出了推进“两大转变”，即由传统的国有老企业向现代企业转变、由中国的大企业向具有国际竞争力的大企业集团转变的新的发展战略。在全面实施这一战略中，公司党委认识到：基础不牢,地动山摇。面对建筑市场纷繁复杂的竞争形势，如何以文化建设为突破口，为推进“两大转变”提供强有力的理念、制度、行为和形象支撑，引领和推动全公司上万个工程项目“更新管理理念、创新管理模式、改革管理体制、转换管理机制、提高管理质量”，成为迫切需要解决的重大课题。为此，2004年6月，公司党委召开企业文化建设推进会，把项目文化建设上升到战略发展的高度，制定出台了企业文化建设实施纲要和发展战略，大力实施铸魂、育人、塑形“三大工程”，明确提出“加强项目文化建设，突出工程项目主阵地、突出员工主体地位，推动项目文化由生产领域向生活领域延伸、由职工队伍向民工队伍延伸、由企业内部向社会领域延伸”的“一加强、两突出、三延伸”的工作思路，着力建设以忠诚守信为重点的精神文化、以安全生产为重点的行为文化、以精细化管理为重点的制度文化、以品牌形象为重点的物质文化、以“工程优质、干部优秀”为重点的廉洁文化和以协调发展为重点的和谐文化，全面推动了项目文化建设。
2、下到一线落地生根。近年来，我们不断探索创新，推动项目文化建设逐步深化发展。2004年8月，公司党委在青藏线召开政治工作现场会，总结推广了青藏线把文化建设纳入项目建设目标、纳入项目管理全过程，做到与项目管理同部署、同检查、同考核、同奖惩的“两纳入、四同步”的成功经验，从机制上为企业文化落地生根提供了保障。2006年6月，公司党委在杭州湾跨海大桥召开项目管理现场会，提出了项目管理和项目文化要实现“五个转变”，即由传统管理向现代管理转变、由粗放型管理向精细化管理转变、由经验型管理向科学型管理转变、由行政型管理向效益型管理转变、由物本管理向人本管理转变，推动了项目文化与项目管理的全面融入。今年3月，公司党委在广深港铁路狮子洋隧道工地召开项目文化建设现场会，全面推广了15个项目文化示范点经验，制定《项目文化建设指导意见》和《项目文化建设操作手册》，提出了项目文化建设三年推进目标，进一步规范了项目文化建设的内容、载体、工作流程和考评标准，推动项目文化上桥头、进洞口、下工班、到宿舍，使项目文化对项目管理的引领作用得到不断加强。
二、“内外”兼修，以项目文化创新管理
员工队伍既是推动企业发展的根本力量，也是企业管理活力的源泉，更是项目文化建设的主体。在项目文化建设中，我们发扬“筑路育人”的优良传统，坚持以人为本，内外兼修，内聚人心，外塑形象，以文化管理推动项目管理不断创新。
1、内化于心，大力弘扬企业精神。中国中铁在长期的发展进程中，广大员工逢山开路、遇水架桥、四海为家、南征北战，特别是通过三十年改革开放和市场经济的洗礼，形成了“勇于跨越、追求卓越”的企业精神。实践使我们深深体会到：全公司几十万员工、上万个项目，市场竞争激烈，高度流动分散，工作环境艰苦，工资收入不高，靠什么传承，靠什么凝聚，靠什么支撑，靠什么激励，靠什么自我加压、自我超越，创造辉煌，最根本的还是要充分发挥企业的政治优势，形成报效祖国、发展企业的强大精神力量。为此，公司党委始终坚持把构建以企业精神为核心的中国中铁价值理念作为项目文化建设的精髓，统领项目文化建设，引领员工思想、激励员工斗志、凝聚员工力量。我们先后参与拍摄了电影《青藏线》、电视连续剧《雪域天路》、《铁血》、《长江大桥》，组织编写了《历史性的跨越-中国中铁改革发展十年回顾与思考》一书，用企业的光荣历史、辉煌业绩和拼搏精神，激发员工自豪感、使命感和责任感，努力将企业理念转化为员工的价值取向和自觉行为。公司党委还大力宣传了中铁建工集团七次远征南极的“新时代南极精神”，关键时刻挺身而出、危难关头彰显本色的“中国中铁抗震救灾精神”。特别是在举世瞩目的青藏铁路建设中，面对“高寒缺氧、高原冻土、生态脆弱”三大世界性难题，广大员工不畏艰难、顽强拼搏、挑战极限，不仅在“生命禁区”创造了世界铁路建设史上的奇迹，而且锻造出“艰苦不怕吃苦、缺氧不缺精神、风暴强意志更强、海拔高追求更高”的青藏铁路建设精神，进一步丰富、升华和发展了企业精神，成为鼓舞员工斗志、激发员工智慧、推动管理创新的强大动力。
2、外化于形，精心打造企业品牌。在市场经济条件下，企业品牌是最重要的无形资产，也是企业形象的集中体现。为此，公司党委大力实施“塑形工程”，把精心打造“中国中铁”品牌作为项目文化建设的又一战略任务。依托项目，统一品牌。公司党委先后下发《企业文化手册》和《视觉识别系统管理手册》，各项目部从办公场所到施工现场、职工住地，从宣传画册到名片、胸卡，从工程机械到工作服、安全帽，规范使用“中国中铁”标识，全面整合、全方位统一企业形象。建造精品，彰显品牌。我们着力把重点工程作为展示企业实力、彰显企业文化的窗口，大力实施精品工程战略，全面推进科技创新，不断巩固和扩大在桥梁、隧道、电气化铁路、高速道岔等领域的领先地位，以卓越的文化、先进的技术、创新的管理，引领中国建筑行业向世界前沿和高端迈进。近年来，党和国家领导以及社会各界多次视察中国中铁承建的重点工程，对我们的业绩和品牌给予了高度评价。扩大宣传，提升品牌。我们着力创新品牌建设理念、拓展品牌宣传途径，通过集中宣传企业整体上市、改革发展成果、重点工程建设、先进典型人物，对内凝聚人心、激发活力，对外展示形象、扩大影响，全面提高企业的综合实力。2008年，中国中铁在世界500强中排名第242位，提升了99位。中国中铁品牌在世界品牌500强中排332位，品牌价值687.36亿元。
三、“点面”结合，以项目文化提升管理
项目文化建设重在激发活力、提升能力、形成合力。我们坚持点面结合，以“点”示范引导，以“面”深化拓展，不断推动项目文化与项目管理的有机融合，以文化管理提升项目管理。
1、着眼于点，示范引导。公司党委坚持突出工作重点、抓好典型示范，引领项目文化不断发展。为使广大员工学有榜样、赶有目标，我们先后总结宣传了一大批叫得响、过得硬、推得开的先进典型。尤其是“知识型产业工人”窦铁成的先进事迹和“五种精神”，受到中央领导的高度评价，中宣部等五部委将其作为“新时代产业工人的楷模”在全国进行大力宣传，全国总工会、国资委党委、全国铁路总工会相继作出学习决定，在社会引起强烈反响，在企业内部产生了广泛共鸣，迅速掀起了“学铁成、作贡献”的热潮，全公司建立“铁成业校”161 个，并涌现出“十大专家型技术工人”、“十大新型农民工”、“十大杰出青年”、“十大杰出女性”等各类先进典型。为使项目文化建设发展有方向、创建有标尺，我们大力开展项目文化示范点创建活动，形成了一整套具有中国中铁特色的规范化、精细化、信息化的工程项目制度文化体系，推动生产工厂化、环境园林化、手段机械化、控制信息化、队伍专业化、管理规范化，促进工程项目管理的全面提升。为使项目文化建设体现共性、彰显个性，我们及时总结推广了开路先锋的“路文化”、跨越天堑的“桥文化”、穿山越海的“隧文化”、四海为家的“家文化”等一批具有企业特色的项目文化，推动了项目文化建设繁荣发展。为发挥项目文化对管理的促进作用，我们结合项目管理实际，特别是针对建筑施工企业特点，始终把安全文化作为项目文化建设的重点，不断增强员工的安全意识，大力加强员工安全生产培训，努力创建安全质量标准工地，以文化促管理、以文化保安全，推动构建本质安全型企业。
2、立足于面，深化拓展。公司党委坚持从建筑市场竞争的要求出发，积极探索项目文化建设的新途径和新方法，展示项目文化建设的新作为。向生产领域深化。紧密围绕重点工程“急、难、险、重”任务，在各工程项目大力开展“创建红旗项目部”、“青藏高原党旗红”、“党旗飘扬杭州湾”、“党员先锋工程”、“三保一创劳动竞赛”等主题实践活动，激发广大党员和干部职工的工作热情和拼搏精神，促进了各项任务的完成，充分发挥了项目文化对施工生产的保证作用。向高技能队伍建设拓展。组织各项目部积极开展“创建学习型组织、争当知识型员工”活动，大力培养选树专家员工、金牌员工、首席员工，广泛开展劳动竞赛，激励广大员工爱岗敬业、顽强拼搏，刻苦钻研、建言献策，努力成为技术标兵、岗位能手。全公司先后有12.1万人成长为各类技术人才，9870人成为高技能人才，涌现出2368个“学习型项目部”，全面发挥了项目文化对员工素质的提升功能。向生活领域渗透。大力加强工地文化、工地生活、工地卫生“三工建设”，落实一线员工资正常增长和支付保障机制，广泛开展送温暖、送清凉、送健康活动。近三年，全公司投入7.1亿元“三工”建设资金，改善一线职工生活条件；举办各类现场文体活动3.4万场次，丰富员工的物质文化生活，充分发挥了项目文化对一线员工的服务功能。向农民工队伍延伸。全面推行农民工与职工同学习、同劳动、同管理、同生活、同报酬的“五同”管理，对农民工签订《劳动合同》，按时足额发放工资，建立社会保险，推动180多万农民工融入企业，与企业共铸诚信、共创和谐、共同发展，有效发挥了项目文化在队伍建设中的凝聚功能。公司先后在国务院农民工工作会议和国资委有关会议上交流“五同”管理经验，并荣获“全国农民工工作先进单位”称号。
从企业文化建设走向企业文化管理
北京智益德管理咨询有限公司 王谦修
企业文化早已成为管理学家、企业家津津乐道的一个术语，一剂良药。企业文化建设充斥着各种管理杂志、各个管理院校、各个行业、各个企业。不谈企业文化建设，好象就是落伍，就是不懂管理一样。大家都在谈企业文化建设，而少有人谈及企业文化管理！那么，什么是企业文化？什么是企业文化建设？什么是企业文化管理？如何由企业文化建设走向企业文化管理？
一、什么是企业文化？
（一）企业文化定义
企业文化是企业在解决生存和发展的问题的过程中形成的，被大家认为有效而共享，并共同遵循和维护的基本认识、信念、价值观念和规则。
企业（群体）在解决外在适应性与内部整合的问题时，学得的一组共享的基本假设，因为它们运作得很好，而被视为有效，因此传授给新成员，作为当遇到这些问题时，如何去知觉、思考及感觉的正确方法。
（二）企业文化具备的要点
1、企业文化是企业在解决生存和发展的问题的过程中形成的，所以始终会以“解决问题”做为自己的宗旨；
2、企业文化是被大家认为有效的而共享的；
3、企业文化是共同遵循并自觉维护的；
4、企业文化是维系企业持续发展的基本游戏规则。
二、什么是企业文化建设？
企业文化建设是指企业文化相关的理念的形成、塑造、传播等过程，重口号轻落实；重宣贯轻执行。突出在“建”字上，是基于策划学、传播学的，认为企业文化是一种策划和传播，是一种泛文化。
企业文化建设的方法通常是（一个企业的例子）：
1、早会
早会就是在每天上班前用若干时间宣讲公司的价值观念。
2、思想小结
思想小结就是定期让员工按照企业文化的内容对照自己的行为，自我评判是否做到了企业要求，又如何改进。
3、张贴宣传企业文化的标语
把企业文化的核心观念写成标语，张贴于企业显要位置。
4、树先进典型
给员工树立了一种形象化的行为标准和观念标志，通过典型员工可形象具体地明白“何为工作积极”、“何为工作主动”、“何为敬业精神”、“何为成本观念”、“何为效率高”，从而提升员工的行为。上述的这些行为都是很难量化描述的，只有具体形象才可使员工充分理解。
5、权威宣讲
引入外部的权威进行宣讲是一种建设企业文化的好方法。
6、外出参观学习
外出参观学习也是建设企业文化的好方法，这无疑向广大员工暗示：企业管理当局对员工所提出的要求是有道理的，因为别人已经做到这一点，而我们没有做到这些是因为我们努力不够，我们应该改进工作向别人学习。
7、故事
有关企业的故事在企业内部流传，会起到企业文化建设的作用。
8、创业史陈列室
9、文体活动
文体活动指唱歌、跳舞、体育比赛、国庆晚会，元旦晚会等，在这些活动中可以把企业文化的价值观贯穿进行。
10、引进新人，引进新文化
引进新的员工，必然会带来些新的文化，新文化与旧文化融合就形成另一种新文化。
11、开展互评活动
互评活动是员工对照企业文化要求当众评价同事工作状态，也当众评价自己做的如何，并由同事评价自己做得如何，通过互评运动，摆明矛盾，消除分歧，改正缺点，发扬优点，明辨是非，以达到工作状态的优化。
12、领导人的榜样作用
在企业文化形成的过程当中，领导人的榜样作用有很大的影响。
三、什么是企业文化管理？
企业文化管理是指企业文化的梳理、凝练、深植、提升。重落实轻口号，重执行轻选贯。突出“管理”，是基于管理学、组织行为学的，认为企业文化是一种管理。是在企业文化的引领下，匹配公司战略、人力资源、生产、经营、营销等等管理条线、管理模块的。她涵盖了企业文化建设。
四、企业文化建设与企业文化管理的区别是什么？
企业文化管理企业文化建设
管理学（组织行为学）传播学、策划学
基于持续价值和系统价值，基于管理基于企业文化策划
管理作为主体策划作为主体
内外兼修、系统解决企业的深层次管理问题，解决问题背后的问题解决口号和企业表层问题
注重管理者和管理团队的能力开发和提升关注企业文化的分层
基于企业管理个性，梳理提升，规划管理活动关注管理外宣，策划活动
重在管理重在建设
重生根重宣贯
五、如何由企业文化建设走向企业文化管理？
企业文化管理是基于企业管理的，其涵盖了企业文化建设。那么，如何由企业文化建设走向企业文化管理？
（一）由策划走向系统提升价值
企业文化管理不是策划，企业文化本身就有，其是解决问题的，是解决问题背后问题的，是系统提升价值的。
例：改进价值创造：人力资源部
1、确定价值驱动要素
找出关键价值驱动要素：
• 了解影响您潜在价值的驱动创造因素；
• 将促进组织成长作为激励目标；
• 用成本效率衡量事务性服务，但不作为促进组织发展的衡量指标；
• 关注组织中别人怎么看您。您的价值贡献对他们是否清楚。
2、多视角认识价值创造
• 建立一种心态，人力资源部是一个组织变革和成长的工具；
• 充分了解公司的业务；
• 让人们更多的关注您在写作与创造方面，而不是控制方面的事务性活动；
• 不要安于现状。
3、制定战略与衡量标准
• 制定个人成功标准，帮助组织不断成长；
• 设计合理薪酬方案；
• 理解公司战略；
• 不要局限的看待培训；
• 用激情、信念和热情通过可是工具与员工沟通。
4、以速度为中心进行结构调整
• 通过网络使组织扁平化，改进实施速度，并把员工、客户、供应商和业务伙伴联系起来；
• 消除公司里表示地位的标志，在员工中建立一种社团意识，让员工更多的感到爱护。
（二）由落地走向生根
中国企业在成长和发展过程中有两种基本的文化现象：一是企业的理念很时髦、很先进，在天上飘，但企业家和员工的行为在地上爬，企业文化理念与行为严重背离，造成文化虚脱症；二是员工心理契约的天然缺乏，导致企业的制度成本高、管控复杂而无效。其根源在于企业文化没有真正落地，更没有深植，仅停留在时髦的口号与词汇上。企业文化缺乏内在的推进机制与执行系统，同时因为中国企业没有经历工业文明的长期洗礼，员工职业化程度低，企业行为与员工行为缺少自律机制。心理契约的天然缺乏，导致企业内部交易成本高。
它是要把企业文化渗透到企业的制度建设、流程建设以及员工的行为规范的过程中去，并把制度建立在心理契约的基础之上，使员工行为从他律走向自律，不但企业文化落地，更要生根到员工的心里，生根到员工的行为上，使企业进入组织管理的最高境界——文化管理。
（三）由建设走向管理
进入新世纪以来，企业文化的新一轮热潮已经掀起，但相当多的单位在推进企业文化建设的过程中，往往存在着“重理念”、“轻深植”的现象，只重视企业理念的创新，求新奇、求美感、求震撼，而忽视了理念背后的管理支撑，离开了企业改革发展的实际进程，离开了解决问题和问题背后的问题，就不成其为理念，只是一个空洞的文字堆砌和语音组合之物。
很多企业着手建设和打造企业文化，已经取得了一些成绩，然而，基于一些策划的企业文化建设，无法进行文化管理，更无从跟公司战略、人力资源、生产、经营、营销等管理匹配。
每一个企业都有自己的核心价值观，核心价值观是企业的一种“道德”“绩效”的标准，员工以此与企业 形成一种心里契约，即员工认同企业的共同愿景和追求，将个人目标与组织目标结合在一起，主动承担责任并进行自主管理。同时，一旦将文化融入企业的日常管理，文化又是一种理性管理手段，它是企业实现功利目标的一种理性选择，如，在战略上规定了企业做什么，不做什么；在理念上确定了企业提倡什么，反对什么；在价值观上明确了追求什么，放弃什么。
企业文化管理是一个过程，不只是起草一个纲领就完成了使命，纲领只意味企业文化管理的一个开端，企业文化管理涉及以下几个方面：
1．企业文化管理的关键要素是什么，这首先取决于企业家与企业家群体，因为企业文化的基因来源于企业家和企业家群体，那么企业的企业家团队决定企业文化管理的关键，作为高层有几项使命，一个是树立企业的理念、使命和核心价值观，要有意识地了解和创造企业的核心价值体系，高层不断地讨论，这本身就是一个在完成企业家有意识的引导和创造的企业文化。第二个高层要完成的使命是企业战略性系统思考——企业向何处去？在加入TWO之后，产业要向哪个方向升级，企业未来战略发展方向是什么？核心能力是什么？关键业务领域是什么？未来的商业运作模式是什么？这些问题尤其是企业的高层需要思考清楚。第三是高层要成为企业文化管理的忠实追随者、布道者、传播者、感召者、激励者。讲企业文化不是由学者来讲，而是企业的高层来讲。通过讲文化，讲战略迫使高层不断思考这些问题，高层要能给刚来的员工讲明白了，就说明高层真的弄懂了，想通了。整个企业不断的布道，这样就形成了一种氛围。
2．企业文化管理的第二个要素是企业的核心人才和中坚人才，也就是除了高层以外的各层管理者也要承担文化管理的责任。但与老板、高层所承担的有所不同：第一要共同参与企业愿景与核心价值观的制定。第二是提炼经验，总结教训，探寻方法，确立准则，行为带动。第三是将核心价值观融入制度建设和流程建设之中。真正接触员工的是中基层管理者，所以企业文化的真正推动者是中基层。而且员工更多要靠舆论导向，要向氛围去带动，所以对职工要有强化的过程，通过开始的强制达到最终的自觉这样一个过程。
这就要求我们企业以及企业文化工作者，走出企业文化建设的误区，走向企业文化管理。
遵循“继承性与独特性”特点，文化建设最终是为了“战略落地”，力争通过文化的力量来使企业战略更具理由，使业务实践更显章法，使员工劳动更富活力。为此，必须构建文化建设体系，向文化管理转变（即内驱力、支撑力、推动力、牵引力）。
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