如何看待海底捞的家文化
四川海底捞餐饮股份有限公司(以下简称“海底捞”)这个以“变态”式服务著称的企业，眼下员工的“幸福感”正出现危机。近日，海底捞一离职员工因未获得预想中的奖励而敲诈公司50万元，目前此事已经由警方处理，该员工也被警方控制。正所谓一叶知秋，一直以来着力打造“家文化”的海底捞开始陷入舆论旋涡。海底捞公关经理陶依婷在接受《中国经营报》记者采访时显得很惊讶，“这只是个案，不知媒体会如此强烈地关注。但我们并不回避海底捞在发展过程中会遇到各种各样的问题，毕竟目前海底捞员工已经有2万多人，相比之前几千人的规模更难管控。”
如今随着海底捞名声越来越响，规模越来越大，很多事情已经超出了海底捞的预想。不可否认，海底捞发生“敲诈事件”是历史的必然。随着海底捞扩张加速，管理难以跟上发展步伐，这也许就是海底捞创始人张勇目前面临的两难问题。
员工生怨非一日之寒
“关于遭遇员工敲诈的事情，我们不愿透露太多，目前已经交由警方处理。”陶依婷就敲诈事件回应记者称，整件事情就如此前媒体报道的一样，该离职的海底捞员工因自己的建议被公司采纳后，并没得到奖励，于是利用手上掌握的人事信息上演了敲诈案。
其实，哪家企业都可能会发生员工因种种不满而导致劳动纠纷的问题。尤其是对于目前遍布全国29个城市共有109家门店，而且在新加坡有2家，美国洛杉矶、韩国首尔各一家门店的海底捞而言，在年关时发生劳动纠纷并不算意外。
曾在海底捞供职的金百万品牌总监裴成辉告诉记者，他任职海底捞时，就有员工抱怨过企业的各种问题，而且还不是个别员工。在他看来，海底捞是典型的劳动密集型企业，目前有员工2万多人。流程和管理上的漏洞造成员工没有得到满足和尊重，这也不可避免。“此次海底捞被爆出敲诈事件只是由于新媒体时代消息传播速度加快所致，此前虽有此类事件但并没有引发关注。”
多年以来，海底捞极其注重员工的管理、培养与选拔。张勇选新人的标准最重要的一条就是出身农村，学历不高(有的甚至是文盲)，肯吃苦，迫切要求改变现状。
“或许由于从业人员素质参差不齐，而且大多数员工来自于社会底层，对物质和精神要求都比较高，导致管理难度相当大，尤其是在劳动强度大的海底捞，基层员工劳累度可想而知，心中不满在所难免。”营销专家李志起认为。
在李志起看来，敲诈事件最根本的还是与海底捞的晋升机制有关，员工得不到好的晋升空间，所以才会采用极端的方式。对此，陶依婷也并不否认海底捞内部存在这样的问题。
海底捞的员工分为6个等级，优秀、标兵、劳模等，按照绩效考核的方式，半年员工参加一次晋升考核，如通过考核的员工也会给予提拔的师傅发放奖金。在裴成辉看来，其实这也是一种再简单不过的考核晋升机制。优秀的服务员工最高也只能升到店长，对于一个门店拥有150~200名员工的海底捞而言，能晋升上去的员工都是干活非常卖力和辛苦的，才会有机会。
其实，海底捞着力塑造的员工归属感已经成为其前进路上的一个障碍，因为这将促使其背上沉重的包袱，员工离职或架构调整等稍微有点风吹草动就让人心惶惶。
高速扩张遭遇人才瓶颈
依靠强大的服务能力，海底捞坐上了中国第一火锅的位置。据海底捞一位内部人士透露，现在海底捞新开门店很多，人员的管理确实比以前要难。
“餐饮业的从业人员招聘本来就不容易，店开多了，招人也很困难。”陶依婷坦承，公司大了，不可能是之前几千个人那样的管理方式，任何一个企业大了之后都会存在经营管理方面的问题，遇到问题，海底捞也不会回避。据其透露，海底捞内部有投诉渠道，员工有对公司不满意的地方，相关的负责人会直接跟员工沟通。
2014年海底捞一口气开了17家门店，在迅猛扩张的势头之外，其背后的隐患已现。一位海底捞的离职员工告诉记者，此前每年开店速度控制在5~8家门店，现在几乎是之前的三倍。在业界看来，在餐饮这个不适合大规模扩张的行业，海底捞走上大规模扩张之路，必然会导致种种弊病。
“门店的扩张速度过快，除了硬件的资金要求更高之外，就是人才的复制。”中国烹饪协会副会长冯恩媛表示，举例说，一年开店17家，就要培养出17个合格的店长，而且店长还要独当一面，对员工的选拔培训机制也是一种挑战。
陶依婷坦承同样遇到招聘难问题，尤其是每年年后的时间段里。而对于如何解决海底捞人才缺乏的问题，陶依婷暂未透露。事实上，在海底捞的发展过程中，人员的缺乏特别是优秀干部的缺乏，始终是制约其扩张速度的阻碍之一。
一家门店的岗位从采购、服务人员等都需要培养的过程。李志起认为，餐饮企业开店速度不宜太快，太快了会导致自身的知识体系、培养机制不健全，从而导致服务和口碑下降。
其实，海底捞这样的重资产企业，门店的租金肯定越来越高，投入也将越来越大，一个门店的投入几百万元，对其现金流的压力自然而然会加大，尤其是在开店过快的时间段。
海底捞以现在的品牌影响力必须放缓扩张速度，以时间换空间，争取有更多时间去完善内部人员培养和精细化运营工作，这需要靠时间沉淀。“餐饮行业食品安全也是悬在其头上的一把利剑，对其采购和品控的要求越来越高。”李志起表示，海底捞更需要放缓脚步来解决一些实际问题。
强悍文化现冲突
“这是我见过的拥有最强悍文化的企业，没有之一。员工签合同前都会进行系统的培训，不允许员工上网、打牌，就像家人一样就怕孩子走上歪路。所以，海底捞打造的家文化对受教育程度不高的员工来说是最有凝聚力的，这也是其他企业学不会的。”裴成辉表示。
但不可否认，海底捞与现在80后、90后年轻人的个性化需求有直接的冲突。一位海底捞离职员工透露，海底捞的员工每天非常累，因为客流量大，海底捞的员工几乎每天都要小跑着干活，一般员工在试用期三个月内大多数因为感觉劳动强度太大而放弃。
据裴成辉介绍，在海底捞工作的员工很多来自一个家庭，甚至出现过一家9个人都在海底捞上班的故事。这或许就是此前媒体报道的新进员工与之前的管理层有裙带关系，从而导致企业内部钩心斗角、拉帮结派的主因吧。
裴成辉透露，海底捞一直实行的是师徒制的培养，而海底捞的管控制度并不多，主要还是依靠其打造的家文化管控。但眼下海底捞有几万名员工，不可能把每个员工都照顾得面面俱到。
李志起表示，家文化和制度管理是银币的两面，既要有刚性的约束，又要有情感的沟通，管理层必须把这两者平衡好。其实，门店数量少的时候不会遇到这样的问题，但上百家门店要让公司高层关注到员工的各种需求不太可能，这是劳动力密集型企业发展过程中集中体现的问题。
不过，陶依婷告诉记者，海底捞并不太在意公众对其有何说法。“我们只是尽力做好自己的事情，让消费者满意。”而一直以来，海底捞也在努力使自己不像一个正常的公司，很多人读不懂海底捞就是因为其不按常理出牌，这也是为了让自身保持持续创新能力。
而当一个企业有条条框框后，就会阻碍创新，这或许是目前张勇最大的焦虑，在管理制度和创新间寻求平衡。此前张勇曾对外明言，“海底捞的管理创新很简单，因为我们的员工受教育不多，只要把他们当人对待就行了”。但如今张勇却与其宣称的创新背道而驰。
“管控流程在扼杀海底捞的创造性。”在一位曾在海底捞任过职的人士看来，企业发展过快会遇到一些瓶颈。张勇的焦虑还是大企业的焦虑，就是必须让企业更加可控，如供应链环节，安全问题不可控将遭遇大祸。
显然，时下的海底捞并不是张勇心目中的海底捞，而越发庞大的海底捞若无法解决这些困扰，也将不再如昔。
稍具规模的餐饮企业都有非常详细的操作标准以及食品安全工作标准（SOP），但是再好的SOP，也要有监管程序（SOC）才能落地。只有把监督管理也标准化流程化，才能让员工建立更好的责任意识。
文 | 陶小然
来源 | 中外管理新媒体
一只老鼠害了一锅好汤？海底捞最近遭遇的公关危机确实让很多餐饮老板心有戚戚。在餐饮业这个利润率逐年下降，成本不断攀升而又高度竞争的红海里，不断提升服务、质量才能勉力生存。而稍不留神一个食品安全黑洞，就可能让所有的努力毁之一旦。做餐饮可谓步步惊心。
而海底捞不同于其他普通餐馆的地方还在于，它早在几年前就成为了餐饮行业难以逾越的神话，其他企业不能望其项背的标杆。
为了应对此次食品安全危机，海底捞从致歉到声明可以说是做到了一个企业能够做到的极限。但是，企业管理中有一句名言，一切问题都是管理问题。此次事件中，曾被列入哈佛经典案例的海底捞管理究竟出了什么问题，让这家食届清流的后厨状况如此猝不及防地被暴露出来？
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跑太快了谁都会供氧不足
从上世纪90年代的一家小麻辣烫店起家，海底捞成长至今日成为行业标杆最大的法宝是贴心到几乎“变态”的服务。
“这里跟别的餐厅不一样：吃火锅眼镜容易有雾气，他们给你绒布：头发长的女生，就给你猴筋套，还是粉色的，手机放在桌上，吃火锅容易脏，还给你专门包手机的塑料套。”
“在这里等着，有人给擦皮鞋、修指甲，还提供水果拼盘和饮料，还能上网、打扑克、下象棋，全部免费啊！”
“我第二次去服务员就能叫我的名字，第三次去就知道我喜欢什么。服务员看出我感冒了，竟然悄悄跑去给我买药。感觉像在家里一样。”
仅凭这些，海底捞从四川开到北京开到全国，所有店都火到爆。几乎中国所有的消费者都在谈论海底捞的“贴心服务”，所有参与企业都在谈论“海底捞你学不会”。八年的时间里，海底捞高速扩张，把店开到了全球——海底捞火锅全国门店数量超过将近300家，营收即将突破百亿。
“跑太快了谁都会供氧不足”，一位业内人士评价认为海底捞如此快速的发展，此时爆出食品安全问题不足为奇。
再窝心的服务、粉丝口碑印象也没能抵住一个检验后厨。海底捞在自己的官网上对此并不讳言：海底捞可能有两种死法：一种是管理出问题，如果发生，死亡过程可能持续数月乃至上年；第二种是食品安全出问题，一旦发生，海底捞可能明天就会关门，生死攸关。 我们明白，抓好食品安全这条路虽然曲折而艰辛，但不会白走。
其实平心而论，海底捞出现此次事件虽让人意外。而且不管怎么洗，海底捞也好，其他的餐饮也好，后厨出现老鼠都是绝对不应该的。但是真比起来，在现有的监管力度下，敢说自己比海底捞后厨干净的餐馆应该不会太多。正如这个网友的评论：
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再好的SOP，也要有监管程序才能落地
一家四川连锁火锅店的高层向《中外管理》表达对海底捞的力挺：“海底捞已经做得很好，之前他们做过很多努力！食品安全绝对是重中之重，非常重视。早几年为顾客、餐饮同行开放后厨。因为名气大，难免被媒体过度关注”。
不过他也同时坦承，海底捞这两年发展过于迅速，而员工大部分来自农村，的确很多习惯需要慢慢改变，中式餐饮的控制点太多，管理的难度确实非常大。
海底捞在面临食品安全问题时，能不推诿责任，坦诚认错，董事会主动背锅，并给出整改细节细化到具体责任人，固然值得肯定。也正因为海底捞以往超出期待的服务和良好的企业形象，和公众对整个餐饮业后厨卫生的高容忍，让多数消费者愿意原谅海底捞。但是作为行业标杆，显然在质量上，海底捞还有极大的改善空间。背后更深层，是管理的提升。
“一是监督管理的问题，二是员工食品安全与卫生的意识问题。其实第二个归根结底还是管理问题。我相信稍具规模的餐饮企业都有非常详细的操作标准以及食品安全工作标准，也就是我们常说的SOP，但是再好的SOP，也要有监管程序（SOC）才能落地。只有把监督管理也标准化流程化，才能让员工建立更好的责任意识。抛开管理问题，就事件公关本身来说，他们的公关做的还是不错的，好的公关就是要在危机公关时也要贴近品牌定位以及顺应消费者对品牌的心智认知。”阳坊胜利涮肉高层对此评论。
无论如何，海底捞在食品安全之路上确实遇到了一个不大不小的曲折：如何在快速扩张中将管理的标准化、监管的标准化严格落地？如何克服中式餐饮后厨管理的先天难度？作为中式餐饮的代表，海底捞管理标准的提升会带动全行业食品卫生的提高，从这个意义上说，那些急着原谅海底捞的声音，反倒可能会伤害了我们的餐饮发展。
北京大学光华管理学院博士后、穆胜企业管理咨询事务所创始人穆胜说：“一家如此知名的公司，在大规模展店时，对于SOP的复制也会出现失控。如何在管理体系上下功夫？管理是要下笨功夫。”
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海底捞的“家文化”与现代餐饮管理的冲突
就在海底捞此次事件前不久，海底捞掌门人张勇谈管理的一片文章曾在网络上爆红。张勇谈及自己管理理念的转变，如何从一开始的KPI过渡到间接指标翻台率，到最后发现“在餐饮行业里，柔性的指标起决定性的作用”。
“顾客满意度可能没办法用指标去描述，但是我们可以感知。包括人的努力程度也是，没有办法用指标去证明，但是我们的顾客、同事、包括去检查的人，都可以感知到。所以我就决定，把所谓的KPI全部去掉，就只考这一个指标”。
“怎么考呢？一个副总组织一堆神秘人去考。把所有的店分成ABC三级， A级是要表彰的，B级就在这儿待着，C级需要辅导。但是我不会扣你钱，会给你一定的辅导期，超过这个辅导期依然干不好，这个店长就要被淘汰了”。
在张勇看来，餐饮这个行业竞争了几千年后，一直建立不起一套现代化的管理机制，就是因为它的劳动密集特质，低附加值特质，“碎片化”特质。怎么解决这个问题？他的看法是组织和激励是途径之一。而其中，考核至关重要。
当张勇说，海底捞丢掉了所有的硬性KPI，海底捞既要正式化管理也要非正式化管理，其实是在强调——管理有模式，无定式，讲严谨性，也讲艺术性。因为在这背后，绕不开人性。
但是也因为无定式的柔性管理，让海底捞的企业文化和现代餐饮管理的冲突随着规模扩大日益凸显出来。作为一个劳动密集型产业，餐饮服务一直需要不断解决“人”的问题，海底捞“服务差异化”的核心就是“人”。“家文化”是海底捞变态服务的重要支撑，但“家文化”也成为了海底捞管理体系化、制度化的一个障碍。
多年以来，海底捞一直极其注重员工的管理、培养与选拔。张勇选新人的标准最重要的一条就是出身农村，学历不高（有的甚至是文盲），肯吃苦，迫切要求改变现状，年龄层次以80后和90后为主。“家文化”对员工的尊重和培养，对受教育程度低和年轻的打工者来说具有一定的吸引力，进而产生一定的凝聚力，促进提高服务绩效。
对于餐饮行业而言，服务本身是无形产品，难以用指标量化的产品去衡量。然而西方连锁快餐却擅长把许多“虚”的东西程式化。比如，距离多远就要向顾客打招呼，微笑到什么嘴型，在某个时间点上哪些菜等。与之不同的是，在管理员工方面，海底捞没有条条框框的管理制度，考核不看制度和KPI，希望通过“家文化”来规范员工行为。
这种“人治”管理仅仅适用于店面小的时候。近年来，海底捞扩张提速，当其发展成拥有几百家分店的企业时，“人治”管理难以跟上发展步伐，必须选择标准化、规范化的制度和流程，制定定量考核指标。然而，这些制度流程与企业文化又是矛盾的。在员工培养方面，海底捞更多地依靠人性化的师傅带徒弟的方式和店员之间的相互感染，当企业发展到一定规模，拥有上万名员工时，通过“师傅带徒弟”的核心员工的言传身教的方式也不再适用。
海底捞其实也有很多规范。比如内容非常详细的服务手册，比如中央厨房的加工体系……然而，此次事件暴露出，海底捞对于SOP（标准）的执行和监督还有很大改善空间。相比一样出现过食品事故和服务质量诉讼的麦当劳、肯德基，中式餐饮质量的标准化、流程化、制度化还有非常长的路要走。
海底捞出身寒微，一路走来成为中国最大的火锅店，实属不易。海底捞的成功经验与目前遇到的管理困局也值得餐饮同行和连锁企业深思。此次事件带来的积极效果是，在北京市食药监局约谈下海底捞正在全面整改，并将按照承诺在一个月内对北京各门店实现后厨公开、信息化、可视化。以海底捞为代表的餐饮业管理提升，正在从“透明后厨”做起。
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68页海底捞员工手册
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