在绩效管理中如何才能增强员工的组织平衡感? 如何采用目标与期望管理提高组织工作绩效
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如何提高员工对绩效管理的认识
首先，要加强员工对自己岗位的深刻认识。
有效的办法就是编写岗位说明书，岗位说明书是组织设计的成果之一，它是绩效考核指标设定的重要依据，是绩效管理的基本点。在民营企业中往往忽视这个基础工作，每个岗位的职责只限于口头的约定或者简单的书面说明，大多时候都是靠习惯来维护，缺乏明确的界定。如果这个基础性工作不做扎实就做绩效考核，员工就会感到无所适从。因此，对每个岗位进行科学认真的调查分析，获得科学可靠尽可能量化的数据，形成岗位说明书，然后各个岗位的员工充分了解这个岗位分析的过程，认识到自己岗位在整个公司的组织中的位置，进而清晰自己在整个公司经营中所具有的价值和意义，因为整个岗位分析本身就是一个科学的体系，一个系统，可以用来进行绩效管理，也可以用来进行职务变动，为员工提供薪酬管理有关的信息，是绩效考核结果应用的重要根据。
其次，是要让每个员工都对公司经营的目标具有清晰的认识。
实际在民营企业经营的过程中，员工的归属感本来就不是很强，员工也往往只是着眼于手头的工作，尤其是对于职位处在较低职位的员工，只是一个执行者的角色，很少去关注企业经营层面的战略目标，不清楚企业未来发展的方向，只看自己能够赚得多少工资，在绩效管理过程中必然会造成对绩效考核工作的反面认识，认为只是扣减自己的工资。那么在企业经营的过程中，应该将企业的战略目标、发展规划对全体员工进行宣贯，使得每个员工在企业发展的方向中，找到自己发展的方向。
最后，抓住各个岗位关键的KPI指标。
不能选太多的指标导致员工对考核的目的模糊，甚至于对考核工作的抵触。由于民营企业缺乏人才和管理优势，特别是处于快速发展时期的民营企业，公司规模迅速扩大，在规模较小的时候，基本没有什么人才储备，企业基础管理工作也很不扎实，因此，选取绩效考核指标一定要特别慎重。可以用来考核的指标非常多，要找出能驱动价值创造的绩效目标，判断其对企业的影响。面面俱到、细枝末节的衡量指标不仅会加大管理成本、分散管理人员和员工的注意力，而且因其繁杂会使用员工感到困惑。这对于民营企业来说，又是一个需要注意的地方。没做考核时，企业处于一种无指标状态，一说要做考核，恨不能把能想到的方面都考虑进来。所以，抓住各个岗位关键的KPI指标，能够有效地将企业战略转化成可以考核的标准和业绩体系，通过业绩体系牵引、推动员工，将员工的行为和企业的战略紧密结合在一起，进而将企业战略转化为企业的内部过程和活动，不断地增强企业的核心竞争力和持续取得高效益。
对绩效管理的八大误区：
企业绩效管理八大误区
对绩效管理的错误认识是企业绩效管理效果不佳的最根本原因，也是最难突破的障碍，企业管理者对绩效管理往往存在如下的误解甚至是错误认识：
1、绩效管理是人力资源部门的事情，与业务部门无关
在企业绩效管理实践中，有很多这样的事例，公司领导对绩效管理工作很重视，人力资源部门也下了很大功夫推进绩效管理工作，但各部门领导和员工对绩效管理认识不够，总认为绩效管理是人力资源部或人事部门的事情。有的业务部门经理认为填写绩效考核表格会影响正常业务工作;作为直线领导不想参与对下属的业绩评价，认为自己评价有失公正;总想由人力资源部门或成立考核组来对员工进行考核。在这种思想观念影响下，某些部门尤其是业务部门会对绩效考核消极应付，如果公司执行力不够强的话，业务部门的绩效考核往往首先流产。
认为“绩效管理是人力资源管理部门的事”这种观点的人不在少数，甚至某些公司决策领导都这么认为。那么这种认识深层次的原因是什么呢，其实这和公司的发展阶段以及员工的能力素质有关。首先，在企业规模不是很大的情况下，业务人员在公司具有举足轻重的地位，无论在收入上还是在地位上，业务人员比职能人员受到更多的重视，业务人员总认为绩效管理是虚的东西，因此绩效管理得不到业务人员的重视;其次，做业务出身的业务部门经理，往往习惯了简单粗放的管理方式，对定期搜集考核数据信息，填写绩效考核表格等工作会非常厌烦，同时由于还没有看到绩效管理带来的好处，因此会极力抵制绩效考核工作;第三，往往业务部门领导对管理之责认识不到位，事实上业务部门领导从本质讲，应该将更多精力放在管理上而不是具体业务运作上，应该更好的激励辅导下属运作业务，而不是自己亲力亲为，管理的基本职能是计划、组织、领导、控制，这在绩效管理循环各个环节都会得到体现。
正确的认识应该是：人力资源部门只是绩效管理的组织协调部门，各级管理人员才是绩效管理的主角，各级管理人员既是绩效管理的对象(被考核者)，又是其下属绩效管理的责任人(考核者)。
如何改变员工存在的上述认识呢?首先要进行思想灌输，使他们改变大业务员的思维定势，认识到管理的重要性;第二要对管理者进行管理尤其是绩效管理有关工具、方法和技巧的培训，提高管理者能力素质和企业管理水平;第三，从企业文化建设入手，加强公司的执行力，只要公司决策领导大力推进，相信各级管理者和员工会逐渐接受绩效管理，随着绩效管理的深入推进，各级管理者和员工会从绩效管理中获得好处，那么绩效管理就会得到各级管理者和员工重视。
2、绩效管理就是绩效考核，绩效考核就是挑员工毛病
很多公司启动绩效管理项目的时候，对绩效管理并没有清楚的认识，认为绩效管理就是绩效考核，把绩效考核作为约束控制员工的手段，通过绩效考核给员工增加压力，绩效考核不合格作为辞退员工的理由。有些企业盲目采用末位淘汰制，如果公司企业文化、业务特点和管理水平并不支持采用这种方法，绩效考核自然会得到员工的抵制。
事实上，绩效管理和绩效考核是不同的，绩效考核只是绩效管理的一个环节。绩效管理是一个完整的循环，由绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价以及绩效结果应用等几个环节构成。绩效管理的目的不是为了发绩效工资和奖金，不是为了长工资，这都是手段，绩效管理的目的是持续提升组织和个人的绩效，保证企业发展目标的实现。绩效考核是为了正确评估组织或个人的绩效，以便有效进行激励，是绩效管理最重要的一个环节。绩效管理如果取得成效，上述四个环节的工作都要做好，否则就不会达到绩效提升的效果。
如何改变绩效管理就是绩效考核、绩效考核就是挑毛病的错误认识呢?
首先要使员工认识到绩效管理和绩效考核会带来好处。无论绩效管理还是绩效考核，并不会损害各级管理者和员工的利益，相反会促进个人能力素质的提高，这在日益激烈的职场竞争中是非常关键的。其实，任何组织并不会因为没有绩效考核而不淘汰员工，没有绩效考核并不意味着是铁饭碗。绩效考核是一个非常有效的主管与下属交流沟通媒介，在绩效管理过程中员工会得到主管的辅导和支持，绩效考核结果反馈使下属知道自己的缺点和不足，从而个人能力素质和业务水平都会得到提高。
其次，还是要加强对各级管理者有关绩效管理工具、方法和技巧的培训，使绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价以及绩效结果应用等环节工作落到实处。
3、重考核，忽视绩效计划制定环节的工作
绩效管理实施过程中，很多管理者对绩效考核工作比较重视，但对绩效计划制定环节重视不够，这是初次尝试绩效管理的企业经常遇到的问题。绩效计划是领导和下属就考核期内应该完成哪些工作以及达到什么样的标准进行充分讨论，形成契约的过程。绩效计划有哪些作用呢?
第一、绩效计划提供了对组织和员工进行绩效考核的依据。
绩效管理是由绩效计划制定、绩效辅导实施、绩效考核评价、绩效考核面谈等环节组织的一个系统，制定切实可行的绩效计划，是绩效管理的第一步，也是最重要的一个环节。制定了绩效计划，考核期末就可以根据由员工本人参与制定并做出承诺的绩效计划进行考核。对于出色完成绩效计划的组织和个人，绩效考核会取得优异评价并会获得奖励，对于没有完成绩效计划的组织和个人，上级领导应帮助下属分析没有完成绩效计划的原因并帮助下属制定绩效改进计划。
第二、科学合理的绩效计划保证组织、部门目标的贯彻实施
个人的绩效计划、部门的绩效计划、组织的绩效计划是依赖和支持关系。一方面，个人的绩效计划支持部门的绩效计划，部门的绩效计划支持组织整体的绩效计划;另一方面，组织绩效计划的实现依赖于部门绩效计划的实现，部门绩效计划的实现依赖于个人绩效计划的实现。在制定组织、部门和个人绩效计划过程中，通过协调各方面的资源，使资源向对组织目标实现起瓶颈制约作用的地方倾斜，促使部门和个人绩效计划的实现，从而保证组织目标的实现。
第三、绩效计划为员工提供努力的方向和目标
绩效计划包含绩效考核指标及权重、绩效目标以及评价标准等方面。这对部门和个人的工作提出了具体明确的要求和期望，同时明确表达了部门和员工在哪些方面取得成就会获得组织的奖励。一般情况下，部门和员工会选择组织期望的方向去努力。
在制定绩效计划过程中，确定绩效目标是最核心的步骤，如何科学合理的制定绩效目标对绩效管理的成功实施具有重要的意义。许多公司绩效考核工作难以开展的原因就在于绩效计划制定的不合理，如果有的员工绩效目标定的太高，无论如何努力，都完不成目标，有的员工绩效目标定的比较低，很容易就完成了目标，这种事实上的内部不公平，会对员工的积极性造成很大的影响;另一方面，绩效目标定的过高或过低，会降低薪酬的激励效应，达不到激发员工积极性的目的。绩效目标制定合理可行是非常关键的，科学合理的制定绩效计划是绩效管理能够取得成功的关键环节。
4、轻视和忽略绩效辅导沟通的作用
绩效管理强调管理者和员工的互动，强调管理者和员工形成利益共同体，因此管理者和员工会为绩效计划的实现而共同努力。绩效辅导是指绩效计划执行者的直接上级及其他相关人员为帮助执行者完成绩效计划，通过沟通、交流或提供机会，给执行者以指示、指导、培训、支持、监督、纠偏、鼓励等帮助的行为。绩效辅导沟通的必要性在于：
第一、管理者需要掌握员工工作进展状况，提高员工的工作绩效
第二、员工需要管理者对工作进行评价和辅导支持
第三、必要时对绩效计划进行调整
5、过于追求量化指标，轻视过程考核，否认主观因素在绩效考核中的积极作用
定量指标在绩效考核指标体系中占有重要的地位，在保证绩效考核结果公正客观方面具有重要作用。但定量考核指标并不意味着考核结果必然是公正公平，考核结果公正公平不一定需要全部是定量指标。要求考核指标全部量化的管理者，在某种程度上是不称职的，表明其没有正确评价下属工作状况的能力。
在企业绩效管理实践中，很多管理者希望所有考核指标结果都能按公式计算出来，实际上这是不现实的，某种意义上是管理者回避了问题，也是管理者的一种偷懒行为。绩效考核不是绩效统计，一定要发挥考评人的主观能动性，根据实际情况的变化，对绩效被考核者做出客观公正的评价。
为什么不能全部依靠定量指标呢?因为一个有效的定量评价指标必须要满足以下几个前提，任何一个前提不存在，定量指标考核的公平公正性就受到质疑。而在企业绩效管理实践中，并不是所有的考核指标都满足以下的条件。
第一、定量考核指标一定要符合公司发展战略导向;如果定量考核指标不符合公司发展战略目标，那么一定会产生南辕北辙的效果;很多公司对人力资源部考核指标都有一个关键人才流失率，而且这个指标定义非常清楚科学，对于什么是“关键人才”如何鉴别“流失”都有明确规定。这样一个指标考核人力资源部门是有问题的，关键岗位人员流失的原因是多方面的，下定决心要走的“人才”留下来对公司也不会有什么重大贡献。考核关键岗位人员“流失率”不如考核关键岗位人员 “满足率”更适合。
第二、定量考核指标绩效目标制定要科学合理，能考虑内部条件、外部环境等多方面因素。如果目标制定不合理，没有充分考虑各种因素条件，会造成更大的不公平。在企业绩效管理实践中，很多公司绩效考核最终不能坚持下来最关键的原因就是没有实质办法将绩效目标制定的公平公正。
第三、定量指标可以明确定义、精确衡量，数据信息准确可靠并且获取成本有限。事实上，有众多会计准则约束的财务报告数据尚有很多“处理”空间，那么很多定量数据的可靠性、有效性的确会受到质疑。
第四、定量考核指标绩效目标的完成不会降低工作质量，否则会有非常严重的负面效果。以工作质量降低来满足工作数量要求对组织的损害是长期的和深远的。
很多公司对人力资源部门的考核指标有“培训工作完成及时率”，实践过这个指标的人力资源管理者应该知道，不会有哪个公司人力资源部门完不成这样的考核指标。事实上，这种考核指标的完成有时是以工作质量的降低做为代价的：本来培训的条件不具备，但先培训完了再说吧，培训的必要性和效果都会受到影响。
既然定量指标的运用需要一定条件，那么就应该发挥过程指标在考核中的重要作用，应该充分尊重直线上级在考核中的主观评价作用。事实上，没有任何别人比主管更清楚知道下属的工作状况，任何一个称职的领导都非常清楚下属工作绩效状况，因此用过于复杂的方法寻求绩效考核的公平公正是低效的。
6、忽略绩效考核导向作用
绩效管理取得成效最重要的一点是实现绩效考核与薪酬激励的公平公正性，只有公平公正才能使人信服，才能促进个人和组织的绩效提升。但追求绩效考核公平公正性应以实现绩效考核的战略导向为前提。笔者曾向某部门经理询问：“您能不能对下属工作绩效进行有效区分，哪个绩效优秀哪个需要改进?”对于这个问题他感到非常困惑，他说：“有的工作很努力，但基础不是很好，工作效果一般;有的在业务方面大胆开创，但有时细节工作不到位;有的工作成绩平平，但计算机使用有特长，因此如果真要选择一个优秀的的确非常困难。”
事实上这位经理的感受具有代表性，作为经理在对待绩效考核工作态度上是非常认真的，但对绩效管理的认识还存在差距。事实上，绩效考核要体现战略导向，在一定期间符合公司发展战略导向的行为就该受到奖励。如果公司本期对业务开拓创新有更大的要求，那么开拓创新的行为就该受到鼓励;如果公司业务发展压力较大，那么业务出色的员工更该受到激励。因此绩效管理要考虑战略导向，绩效管理目的是为了提升绩效。
绩效管理实践中还有一种普遍现象，就是尽量追求考核指标的全面和完整，考核指标涵盖了这个岗位几乎所有的工作，事无巨细都详细说明考核要求和标准。表 1-1是某制造业集团公司对下属公司能源方面的监督考核指标，考核指标多达60多项，很多项指标分值为1分甚至0.5分，最高的也不过5分，这样的考核指标不能突出重点，因此无法体现战略导向。尤其严重的是即使最重要的一个指标，“集团公司安排的节能改造项目”没有如期完成也只不过减掉5分而已，该子公司仍然还可能获得90以上评分，最核心的工作都没完成竟然还有机会评价90分以上，这样的绩效考核会有效果吗?过分追求指标的全面完整必然会冲淡最核心关键业绩指标的权重，使绩效考核的导向作用大大弱化。
7、绩效考核过于注重结果而忽略过程控制
公平公正的进行考核以便对业绩优异者进行激励是绩效考核非常重要的一个方面，但绩效考核绝不只是最终的秋后算账，通过过程考核对绩效计划执行环节进行有效监督控制，及时发现存在的问题避免更大损失的发生是绩效考核的重要方面。
8、对推行绩效管理效果抱有不切实际的幻想，不能持之以恒
绩效管理是一个逐步完善的过程，绩效管理取得成效与企业基础管理水平有很大关系，而企业基础管理水平不是短期就能快速提高的，因此企业推行绩效管理不可能解决所有问题，不要对绩效管理给与过高期望。
很多企业推行绩效管理不了了之，就是因为企业领导急功近利，希望通过绩效管理迅速改变企业现状，这样的目的短期是不会达到的。
绩效管理对企业会产生深远的影响，但这种影响是缓慢的。绩效管理影响着企业各级管理者和员工的经营理念，同时绩效管理对于促进和激励员工改进工作方法提高绩效有很大促进作用，但这些改变都是逐渐的，不是一蹴而就的。绩效管理只要坚持就会有成效，绩效管理的效果是逐步显现的。
推行绩效管理是企业发展的必然，只要正确对待绩效管理的作用，从企业实际情况出发扎扎实实推进绩效管理工作，组织和个人的绩效就会逐步提升，企业竞争力最终会得到提高。
想要做好绩效管理，就先要懂得绩效，理解绩效，挖掘绩效数据。只有如此，才能水到渠成的将员工的激励跟绩效动态绑定。
绝大多数企业的理念在于绩效管理仅仅是计算工资的“计算器”，却忘记了其作为一种激励机制、作为一根导向杆，不仅仅为了指引员工、团队的方向而存在的，更是为了企业做大做强，成长为百年老店而存在的。绩效管理的不健全有着诸多原因，有些是由于公司老板的理念所致，有些是由于人力资源管理者的能力局限，种种原因会导致整个绩效体系处于一种“半残废”的状态。
如何提升公司的整体绩效水平、经营状况和团队能力，是每一家企业都在思考的问题。曾经有人做过一个比喻，“看一个团队行不行，拨给团队资金，单独立个项，只要是优秀的团队，一定行”。对于具体执行结果暂且不论，但不可否认，只要是优秀的团队，做出成绩是必然的事情。
新时代的绩效管理，管理对象是新时代的年轻一族，他们朝气蓬勃、情感热烈、个性鲜明、争强好胜，顺应他们的个性，是企业管理发展的趋势和潮流，套用网上流行的段子，“只要站在风口上，猪都能吹上天”。原有的绩效体系，作为薪酬核算的一种标准而发挥着不可取代的作用。身处发展中和困境中的企业，无时无刻不在思考着人才的打造，团队的建设，企业的文化塑造，重新定义企业管理的思路与文化通道。
作为企业级员工管理解决方案的创新者，AIMS的开发者在如何帮助企业级用户实现内部人才鉴别、人才甄选、团队打造、员工个性展示、员工关怀、心灵诉求、企业文化建设等方面，不遗余力的进行着实践与研究。
中国企业管理，很多走的是“哑铃式”管理，抑或过于人性化，抑或过于僵硬化。在探索企业发展的过程中，企业们学习了很多欧美强企的经验，借鉴了先进的理念和模式，其中有基业长青的GE（通用电气）、艺术主义的APPLE（苹果公司）、德国的西门子、TPS（丰田管理模式）等等，最后学成归来的企业寥寥无几，这无疑值得深入的探讨和反思。
承载着上下5000年的深厚文化，中国人的情感是感性大于理性，中国员工同样如此，所以对中国企业来说，管理本是一件不应该过于强硬的事情。应致力于成为企业与员工之间价值传递的一条纽带，打通企业内部管理的细节与阻塞，让员工真正热爱自己的工作，让管理者们不再愁于陷入监控与授权的无限循环。
绩效是政府部门、社会团体、公司的基本考核方式，在每一位企业家随口就提KPI的如今，哪一家企业如果没有设置自己的KPI，好像都有一种“拿不出手”的感觉。当很多的企业迷失在KPI与各种绩效的漩涡中时，对于企业本身，是巨大的损耗，对于员工，更没有任何激励作用。
想要做好绩效管理，就先要懂得绩效，这是很多高管和企业家所认同的；想要做好KPI，就先要理解绩效，挖掘数据。只有如此，才能水到渠成的将员工的激励跟绩效动态绑定。
绝大多数企业的理念在于绩效管理仅仅是计算工资的“计算器”，却忘记了其作为一种激励机制、作为一根导向杆，不仅仅为了指引员工、团队的方向而存在的，更是为了企业做大做强，成长为百年老店而存在的。绩效管理的不健全有着诸多原因，有些是由于公司老板的理念所致，有些是由于人力资源管理者的能力局限，种种原因会导致整个绩效体系处于一种“半残废”的状态。
如何提升公司的整体绩效水平、经营状况和团队能力，是每一家企业都在思考的问题。曾经有人做过一个比喻，“看一个团队行不行，拨给团队资金，单独立个项，只要是优秀的团队，一定行”。对于具体执行结果暂且不论，但不可否认，只要是优秀的团队，做出成绩是必然的事情。
我们的员工在不断的更新换代，80后、90后日益成为了顶梁柱，未来几年零零后也将步入职场。他们跟“前几代”人的差异显著，不仅每天接收的信息量非常巨大，而且网络无疑极大的改变了他们的知识获取途径和生活方式，上网、玩手机、热衷自由、不受约束是新兴一代员工的个性，作为企业管理来说，是“顺藤摸瓜”好还是“强扭的瓜”甜，仁者见仁。
新时代的绩效管理，管理对象是新时代的年轻一族，他们朝气蓬勃、情感热烈、个性鲜明、争强好胜，顺应他们的个性，是企业管理发展的趋势和潮流，套用网上流行的段子，“只要站在风口上，猪都能吹上天”。原有的绩效体系，作为薪酬核算的一种标准而发挥着不可取代的作用。身处发展中和困境中的企业，无时无刻不在思考着人才的打造，团队的建设，企业的文化塑造。
AIMS—自动化积分管理系统，重新定义企业管理的思路与文化通道。
作为企业级员工管理解决方案的创新者，AIMS的开发者在如何帮助企业级用户实现内部人才鉴别、人才甄选、团队打造、员工个性展示、员工关怀、心灵诉求、企业文化建设等方面，不遗余力的进行着实践与研究。
AIMS自动化积分制管理系统，是以类似于商城、信用卡积分的方式，让员工在企业内部也拥有“信用积分”，随着积分的累积，员工也能够逐步感受到自己在企业中所能实现的工作价值和未来发展，哪怕是一件微不足道的事情，都能够以积分的形式体现在系统中，激活员工的创造力，释放员工的主动性，提升企业的忠诚度。
AIMS依托于云平台，连通了PC端、手机端，让员工、管理者、企业中的每一个人，在任何时候都能够了解公司的人员动态和任务目标，旨在创建一个全方位公平、公正、透明的企业级管理平台。在系统中，每一位员工都拥有一个账号，随时可以通过手机、电脑平台进行登录，无论是工作日志还是心情告白，还是自己的职业期望和人生梦想，通过这个平台，都可以实现。优秀员工能够脱颖而出，默默奉献的员工能够找到自己付出的意义所在，作为致力于企业级的服务系统，AIMS将帮助企业和员工实现自己的价值。
中国企业管理，很多走的是“哑铃式”管理，抑或过于人性化，抑或过于僵硬化。在探索企业发展的过程中，企业们学习了很多欧美强企的经验，借鉴了先进的理念和模式，其中有基业长青的GE（通用电气）、艺术主义的APPLE（苹果公司）、德国的西门子、TPS（丰田管理模式）等等，最后学成归来的企业寥寥无几，这无疑值得深入的探讨和反思。
承载着上下5000年的深厚文化，中国人的情感是感性大于理性，中国员工同样如此，所以对中国企业来说，管理本是一件不应该过于强硬的事情。AIMS致力于成为企业与员工之间价值传递的一条纽带，打通企业内部管理的细节与阻塞，让员工真正热爱自己的工作，让管理者们不再愁于陷入监控与授权的无限循环。
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