在设计技能薪酬体系时，马太效应给我们什么样的启示？
马太效应是指在某一领域中，优势者会因为其优势而进一步获得更多的资源和优势，而劣势者则会因为其劣势而陷入更加不利的境地，形成恶性循环。在设计技能薪酬体系时，马太效应给我们以下启示：1. 公平和公正：要确保薪酬体系设计公平和公正，避免因为某些员工拥有先天或者其他因素导致的优势而使他们在薪酬分配上进一步获得优势，从而加剧薪酬不平等现象。薪酬体系应该基于客观、公正的标准，如工作内容、工作价值、绩效表现等，以避免马太效应的产生。
2. 激励和奖励：薪酬体系应该设定激励和奖励机制，以激励员工不断提升自身的技能和绩效，避免仅仅因为某些员工已经具有一定技能而得到更高的薪酬，从而陷入马太效应。例如，可以设置技能培训计划、晋升通道、绩效奖金等激励措施，鼓励员工通过不断提升技能和表现来获得更高的薪酬。
3. 公平竞争机会：薪酬体系应该提供公平的竞争机会，避免因为一些员工已经具有一定技能而限制其他员工的技能发展，从而导致马太效应的产生。企业应该为所有员工提供公平的培训和发展机会，促使他们能够有机会提升技能，从而获得更高的薪酬水平。
4. 长期视角：薪酬体系应该具有长期视角，不仅仅关注当前员工的技能和薪酬水平，还要考虑员工未来的技能发展和职业晋升。企业应该为员工提供长期的职业发展规划和培训机会，帮助员工持续提升技能，避免因为短期的技能优势而导致马太效应。
5. 监测和调整：企业应该定期监测薪酬体系的效果，并根据实际情况进行调整。如果发现薪酬体系中存在马太效应或其他不公平现象，应及时采取措施加以修正，确保薪酬体系始终公平、公正、合理。
6. 数据支持决策：在设计技能薪酬体系时，应依据客观的数据和信息进行决策，避免主观偏见和随意性。例如，可以进行市场调研，了解行业内相应技能的市场薪酬水平，以便为薪酬设计提供参考依据。同时，应该充分考虑员工的实际绩效、表现和工作价值，将薪酬与员工的实际表现相结合，使薪酬体系更加客观、公正和科学。
7. 透明沟通：在薪酬管理中，透明的沟通对于员工的认知和理解至关重要。企业应该对薪酬体系进行清晰、明确的解释和沟通，使员工了解薪酬体系的设计原则、薪酬标准和分配方式，避免员工对薪酬管理存在猜测和猜忌，从而减少薪酬管理中的不公平感和不满情绪。
8. 灵活性和差异化：薪酬体系应该具有一定的灵活性和差异化，以充分考虑员工的不同技能、绩效、经验和市场价值。不同员工在薪酬上可能存在差异，应该根据实际情况进行差异化的薪酬管理，避免一刀切的做法，从而更好地激励和留住优秀的员工。
马太效应（英语：MatthewEffect），是指“好的愈好，坏的愈坏；多的愈多，少的愈少”的一种正反馈现象。最早由美国学者罗伯特·莫顿于1968年提出，其名称来自于《新约圣经·马太福音》中的一则寓言。一个国王远行前，交给3个仆人每人一锭银子，吩咐道：你们去做生意，等我回来时，再来见我。国王回来时，第一个仆人说：主人，你交给我的一锭银子，我已赚了10锭。于是，国王奖励他10座城邑。第二个仆人报告：主人，你给我的一锭银子，我已赚了5锭。于是，国王奖励他5座城邑。第三仆人报告说：主人，你给我的1锭银子，我一直包在手帕里，怕丢失，一直没有拿出来。于是，国王命令将第三个仆人的1锭银子赐给第一个仆人，说：凡是少的，就连他所有的，也要夺过来。凡是多的，还要给他，叫他多多益善，这就是马太效应，反应当今社会中存在的一个普遍现象，即赢家通吃。对企业经营发展而言，马太效应告诉我们，要想在某一个领域保持优势，就必须在此领域迅速做大。当你成为某个领域的领头羊时，即便投资回报率相同，你也能更轻易地获得比弱小的同行更大的收益。而若没有实力迅速在某个领域做大，就要不停地寻找新的发展领域，才能保证获得较好的回报。\x0d\x0a员工不能按质按量地完成上级交给的工作任务，但是很多企业对于员工未完成任务没有任何措施，对于完成得好的员工也没有任何激励。员工没有完成任务的快乐，也没有未完成任务的痛苦。因此对是否完成任务也就没有了主动性。马太效应可以帮助员工清楚地知道他们的快乐与痛苦分别在哪里？\x0d\x0a如某企业运用马太效应原理把效绩考核与薪资发放链接起来，如下表格：\x0d\x0a某企业对管理层的效绩考核：\x0d\x0a总经理、常务副总、财务总监、市场、生产等总监，各部门经理，\x0d\x0a\x0d\x0a所谓绩效管理，实质上就是对员工执行力的管理。\x0d\x0a在企业中，如果采取100分制进行考核，员工的绩效考核结果要达到100分，才能领到全额工资，人都是愿意做加法，而不愿意做减法，执行力要设一个基准点，对总监、副总监一级的人，设定95分为标准，假如他们的薪酬是每月8000元，超过95分就应该对他们的收入进行追加。如果达到100分，就应发给工资的120%。\x0d\x0a凡是没有贡献的，不仅不能给予，而且还要把他已经得到的机会都要夺回来，如果是80分，那就给一半的工资，94到81分每一个分数也都对应地有一个系数，这个系数就是在100%与50%之间按平均值取。如果所造成的失败成本非常高，绩效考核结果仅为70分，那就要加重惩罚，薪资系数只给30%，如果绩效考核结果为69分以下，薪资系数是0，那只能按国家规定的最低工资水平发给工资。\x0d\x0a\x0d\x0a对于业务人员的考核，我们也采用100分制，业务人员一般是提成制的，如果考核与马太效应相链接，对业务人中来说，除业绩外，还有很多工作要进行考核，比如新网点的建立，终端市场的建立，订货会的组织，经销商大会的组织，品牌形象的维护，这些工作统统纳入在100分制的考核中，业务人员的考核标准是95分，考核结果达到了这个标准，就应该如数发给全额提成，如果业务人员的考核结果为60分，那是因为上面列举的那些考核项目没有做好，本该提成10000元，就只能给他5000元。\x0d\x0a既然态度决定一切，那什么决定态度？\x0d\x0a通过与很多企业家接触后，我们发现，很多企业的经营者在谈到员工执行力差的时候都说：“态度决定一切，这些员工工作态度不好，所发工作效果很差。”的确，态度决定一切。那么什么决定态度呢？邓小平同志说过：“一个好制度可以将坏人变好，一个坏的制度会将好人变坏。”马太效应系数进行考核的过程中，我们可以看到，一旦我们建立起这样的机制，如果员工的执行力很强，他就感受到快乐，而一旦他的执行力不强甚至达不到要求时，他就会感到非常痛苦，而这个时候为了摆脱这种痛苦，他的执行力会反弹，这是一个很好的管理杠杆。
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