一个不会屈服的小个子男人，20年前拯救日产，20年后一人对抗一国
“无论在哪个国家，我总是与众不同。”
2003年，卡洛斯·戈恩在自传中写道。
是的，即使没有2018年底在东京机场那场戏剧性的锒铛入狱，以及2020年初更戏剧的在日本警察眼皮底下逃出生天，这个小个子黎巴嫩/法国/巴西人的故事都是精彩绝伦的。
从24岁到64岁，戈恩辗转巴西、美国、法国、日本，经手四家与 汽车 有关的国际品牌：米其林、雷诺、日产、三菱，其中使日产起死回生的传奇经历直接让他被誉为当代艾柯卡、鹰眼总裁、成本杀手……
但奇迹不可能一夜发生，它是漫长的作用力缓慢积累之后突然爆发的结果。所以，让我们先回到故事的原点，黎巴嫩。
卡洛斯·戈恩，全名卡洛斯·戈恩·比查拉。
比查拉这个名字来自戈恩的祖父，比查拉·戈恩，一个赤手空拳在巴西打下家族事业的黎巴嫩男人。
比查拉生于1920世纪初的黎巴嫩，因为受够了故乡无止境的宗教冲突和极端贫困，在13岁时拎着一个手提箱，登上了开往巴西的船，先靠打工积累资本，最后终于发现了一条天时地利的经商之道——1940年代的巴西正在迅速成为橡胶生产的主要国际枢纽，比查拉从为航空公司提供本地援助下手，开启了自己的事业。
祖父比查拉的漂泊生涯和经商基因似乎完美地遗传给了戈恩。
1954年3月9日，戈恩出生在巴西西部的波多韦柳镇——他的父母结婚并定居的地方。
那是亚马逊河附近的热带地区，遍地蚊虫。两岁时，戈恩不小心喝了没煮开的水，连日高烧不退。医生告诉他的父母，如果希望孩子活下来，起码住在有安全饮用水的地方。
于是，一家人开启了漫长的迁徙模式。先从小镇到里约热内卢，然后在戈恩六岁那年，一家人终于离开巴西，到父亲的故乡黎巴嫩定居。
在戈恩生活的少年时代，黎巴嫩已经脱离法国直接控制，独立十余年。但这个国家依然有着深深的法兰西烙印。
在戈恩就读的法国天主教学校，老师有法国人、瑞典人、埃及人、黎巴嫩人，授课语言包括阿拉伯语、法语、英语。再加上在家里使用的葡萄牙语，戈恩就这样学会了四种语言。
戈恩很聪明，不怎么用功却总考第一。也天生不安分。11岁时因为留长发被老师约谈，被同学封为“未来的南美游击队长”。
18岁那年，戈恩通过了一场1/20的选拔，考入了法国国立高等综合理工学院，从黎巴嫩前往巴黎，开始学习工程学。这所学校后来诞生了很多创新性极强的欧洲 汽车 工程师。
接着，又经过同样激烈的竞争，进入法国国立巴黎高等矿物学院读研。
大学时期，戈恩叛逆不改，坚决就做“不想母亲知道的事”，在一个名叫“美国晚餐会”的社团担任会长。。。
1978年，24岁的会长戈恩毕业了。
这时，一个来自西班牙的电话成了他光辉职业生涯的起点。
他不顾一切，去了欧洲第一大 汽车 轮胎制造商米其林公司。
无论在黎巴嫩还是法国，戈恩始终充当着雄心勃勃、适应能力出奇的局外人角色。他从管培生干起，辗转于米其林不同的欧洲工厂车间，3年后升任工厂经理。
1984年，三十而立的戈恩事业发展步入快车道——他被提拔为米其林巴西分公司的CEO。
有机会回到出生故土，戈恩很激动。不过他接手的南美业务实在是个烂摊子。1980年代的南美金融市场一片混乱，巴西正在遭受严重的通货膨胀。
精通法语和葡萄牙语的他组建了跨职能工作组，让法国工程师与巴西采购经理坐在一起沟通新产品开发规划，为不同国籍的工人创造包容的工作环境。
这段经历构成了戈恩日后跨文化管理风格的基础。他十分强调将多样性作为核心业务资产。
两年后，米其林的南美分部开始盈利，这个小个子男人进入了米其林老板的视线。
戈恩很乐意留在巴西，但这种专门处理疑难杂症的人才怎么能浪费，老板马不停蹄调他到北美继续收拾烂摊子，话术十分鸡血： 你有重建公司的能力。去把公司重振后回来，什么时候需要帮助，我会始终如一地在后面支持你。而且我相信你知道该怎么做。
于是，1990年刚刚结婚的戈恩拖家带口来到美国，花了3年，再次圆满完成组织任务。
这时戈恩已经是米其林实质上的二把手，他得到了米其林公司创始人弗朗索瓦·米其林的认可，后者甚至把儿子爱德华交给戈恩培养。
但对戈恩来说，这却是个不太友好的迹象：他在米其林的事业发展到头了。
“如果我不能爬得更高，我会很高兴永远保持这个位置吗？我不太确定。”戈恩在自传中写到。
1996年，在海湾战争导致的石油危机中陷入困境的法国 汽车 制造商雷诺向他抛出橄榄枝时，戈恩毫不犹豫地接住了。
不用想，迎接戈恩的还是入不敷出的一堆财务报表。
戈恩如法炮制，对雷诺的南美分部搞了场彻底的重组，为雷诺1997年的扭亏为盈立下汗马功劳，也收获了法国人口中“成本杀手”的称号。
但距离他真正在国际上一战成名，还差一个足够宽阔、足够戏剧性的绝地反击的舞台。这时，一个日本老人将机会拱手送上门来。
1999年3月，日产 汽车 社长墒义拖着几乎崩溃的身体赴法国磋商收购事宜。当时的日产8年累积亏损200亿美元，加上98年亚洲金融危机，几乎走到破产边缘。
雷诺以54亿美元的价格收购了日产36.8%的股权，共同成立雷诺-日产联盟。辅助雷诺总裁谈判的，就是当时的二把手戈恩。
华尔街和同行都极度不看好这场联盟，时任通用 汽车 副董事长说雷诺还不如直接把50亿美元洒到海里。当年福特与戴姆勒本想收购，一看如此大的亏损就没敢买。
更有意思的是，无论是雷诺还是日产，两家企业的董事长都不约而同钦定戈恩担任重组日产的推动者，
戈恩立下了军令状。
如果公司一年后不能扭亏为盈，他本人及其管理团队集体辞职。然后跑到日本买了房子，把老婆孩子全接过去。为了股东大会，他拼命练习30度、60度鞠躬。
面子工程以外，他也很清楚，自己的目标只有一个：整顿日产。
当时，这家深陷泥潭的 汽车 公司已经被批评的千疮百孔，一无是处。没有人知道什么是最核心的问题、最先应该解决的问题。
戈恩也不知道。
但在米其林公司的工作经验使戈恩很容易从供货商那里提炼出一针见血的建议。他花费数月天天找生产车间、设计中心、制造工厂甚至职工食堂和经销商谈话。
他还自己试开了几十辆日产 汽车 。
在这之前，还没有任何一位日产高层亲自测试过日产车。
当所有的事实到位，接下来就是思考了。
无论是日元升值、国内生产力过剩还是亚洲经济危机等问题，都不是日产衰败的核心问题。核心问题在于， 每一名日产员工都缺乏危机意识，同时经营团队没有明确的目标或清晰的计划。如果问日产在5年、10年后会变成什么样，没有人能说出一点看法。
组织管理更是一团浆糊。日产 汽车 是一个层级、头衔、职责分明的大金字塔，员工升迁按资排辈，以戈恩当时46岁的年纪，在日本企业只相当于课长。
更糟的是，每个人都拼命保护自己的领土，不让旁人看到自己的工作内容，一旦公司业绩不好，一定是别人的错。
摸清情况的戈恩公布了日产振兴计划：2000年，日产必须能重新获利；到2002年，盈利率必须超过4.5%，负债率下降50%。
“如果我失败了，我就变成了哲学家。但如果我成功了，这将是本世纪 汽车 行业最大的成功之一。”
一开始，这个目标遭到了99%的反对。有人反对的意见是对的，更多人反对的意见是错的，他们认为他定的目标太高，于是就去攻击目标。
戈恩笑着对众人说：“好吧，那么咱们再商量一下。”
会议进行了整整一天，但大家的意见依然不一致，没几个人支持他的看法。
之后大家一起吃饭，吃完饭后继续开会。
会开到很晚，他安排大家转战宾馆继续开会。直到凌晨3点多众人实在困得受不了，戈恩开口：既然大家都困了，就先回去睡觉吧。
第二天清早，他又把大家叫起来开会。
会议再次开到下午6点多，众人意见还是没有达成一致。中间休息了一会儿，晚上又继续开，再次开到半夜3点。
就这样，开了一个星期会，所有人都对戈恩说：我同意你的观点。
戈恩顺势推波助澜：你们既然同意我的观点，能完成我的计划吗？
所有人终于坚定地说：保证完成。
为了确保计划落地，戈恩把米其林时期组建跨部门工作小组的套路拿出来，在日产内部成立CCT（跨公司团队），组建9个跨部门小组，涵盖了复兴计划的各个领域。
在信奉终身雇用制、年长为尊、工厂神圣不可关闭的日本国，戈恩3年撤掉了2.1万个职位，只有研发部门获准增加500个新职位，零部件供应商砍半，非 汽车 业务统统卖掉，包括日产一度引以为自豪的航天部门。
外科手术式的彻底变革取得了极大的成功。
1999当年，日产盈利27亿美元，从濒临破产的边缘一跃成为全球利润最高的 汽车 制造商之一。
对于渴望复兴的日本人来说，这个来自法国的神奇小子就是救世主。
在过去150年的 历史 中，只有两个外国人对于日本 社会 产生过如此颠覆性的影响：1853年的美国海军准将佩里，1946年的麦克阿瑟将军。
2011年，戈恩接受《商用周刊》采访时说：你知道是什么真正帮助了我吗？正是因为我不懂他们用日文谈论我什么。
这也透露了戈恩改革的秘密。他有着黎巴嫩、法国、巴西、北美的多元生活背景，可以随时接受一切，让成见归零。
提前一年实现日产复兴计划后，戈恩又提出了“108计划”。
“1”代表 汽车 年销多100万辆，“0”为实现零负债，“8”即实现全球 汽车 制造商最高水平的8%经营利润率。
2005年9月，180计划全面完成，戈恩在日本的人气直线上升，被明仁天皇授予奖章不说，在一次民意测验中，日本女人称他为“最令人向往的理想丈夫”。在黎巴嫩，戈恩更是妥妥的民族之光，戈恩自己也毫不谦虚的承认，当总统的可以从他复兴日产的华丽经历里面学点东西。
2005年，戈恩升任雷诺 汽车 CEO，相隔两万多千米的两大 汽车 巨头同时被他掌控。雷诺日产互相持股，决定权在戈恩。这在世界商业史上都相当少见。
戈恩的战略方向很好理解，在制造业，全球化和规模永远是最好的成本控制法。
2016年，联盟趁三菱深陷质量危机抄底，戈恩一人担任三大车企及联盟的董事长。
但这个位子正变得越来越烫手。
所谓联盟，就是当一切进展良好，大家和和气气。但只要有一家出现问题，批评内斗就会纷至沓来。
戈恩清楚地知道雷诺与日产日益扩大的差距。
从销售数据来看，日产2011-2018年销量比雷诺高45%。拥有雷诺15%股份的大股东法国政府渴望吞并这只现金牛。
日产却只会越来越渴望独立，他们无法容忍这个曾经的日本奇迹被法国人兼并，把巨大的市场与利益让作法国政客向民众邀功的战利品。
2018年，在法国政府的敦促下，戈恩将自己与雷诺集团的4年劳动合同再次延长。
合同还附带了一个条件：不管用什么办法，戈恩必须保证雷诺-日产联盟“不可逆转”。
在日产方看来，戈恩就是游说法国政府掌握更多日产控制权的背叛者。
于是，就在戈恩忙着推动一个前所未有的 汽车 帝国的时候（他当时正在推动联盟与标致雪铁龙合并），身边最重要的人正在搜集告发他的证据。
2018年11月19日，戈恩在东京机场被等候多时的监察厅特搜部带走，从此开启了他人生中最为难熬、也最为耻辱的一段时光。
期间，戈恩的老婆多次去法国政府求助，没有音信。
黎巴嫩内政部长说： 黎巴嫩的凤凰不会被日本的太阳烤焦。 现在看来确实如此，在2020年初成功逃出日本的戈恩正在步步为营，一场名誉之战已经打响。这是一场属于他一个人的战斗，他不会逃。
有人说，戈恩是做事的人。
有人说，对这个人了解的越多，就越佩服。
有人说，可惜他没给自己留好退路。
其实他早就想过退休。他想过给商学院的学生教书，写 历史 方面的书（他是拜占庭帝国的粉丝）还有演奏长笛。
在无法入睡的东京漫漫长途中，他总会听到一位老人演奏尺八，那是一种可吹制的竹笛，可追溯到七世纪的日本。
戈恩自己说过一句意味深长的话：倘若我是日本人，我的成绩单会更耀眼。
无论如何，他演绎了一个个体在今天的 汽车 业所能达到的影响力巅峰。在130多年的 汽车 历史 长河中，危和机常年并存，在恰当的时机演绎临危受命力挽狂澜的传奇人物也并不鲜见，但卡洛斯·戈恩的特殊性在于，他是全球化和多元化浪潮下的代表。
但在今天这个全球化退潮、家国利益重新主持大局的大趋势下，鲜花和掌声很快就可能变成毒酒和利刃。
日产COO志贺俊之曾说： 戈恩最厉害、也是我无论如何都无法模仿的一点，就是永不动摇这一件事。 或许，在眼花缭乱的时代和 社会 浪潮中，唯一不变的也只有个体的信念，以及 历史 车轮滚动的方向。
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