在公司的团队管理中，领导想要做好人员的选拔，应该注意哪些方面？
在公司的团队管理中，领导想要做好人员的选拔，应该注意哪些方面？
领导提拔人，一定要公平公正。可以采用一些评价指标来判断每个员工的综合能力，选出最合适的员工。这样既能让能力高的人得到一定的回报，又能说服其他员工，对员工工作积极性的提高也有帮助。企业对管理者的选拔任用仅仅依靠绩效考核作为判断依据，而忽视了人才是否能满足当前甚至未来工作的要求。这是一个禁忌。众所周知，绩效可以反映员工当前的工作表现和结果，也为预测其未来的工作产出和成功提供了重要依据。但是，这比管理岗位更适合纯销售岗位。所以个人的表现并不能完全说明企业对管理岗位的标准和要求。
及时奖励合格干部，淘汰垫底不合格干部，空缺岗位要用在提拔综合表现突出的干部上，敢于让他们担当。先建立后分解，公司要遵循现实主义原则，政府干部要派下来，不一定在一线做管理。干部只有经过培训，才能成为好干部。坚持人力扩充和干部晋升“小步快跑”的原则，逐步提高干部的管理能力，确保干部能力的提高与管理规模的扩大保持同步。企业干部管理主要采用绩效考核制度，但只注重结果而忽视过程，很容易使干部厌倦岗位，不仅影响整体绩效，也成为干部能力持续提升的障碍。因此，干部和部门之间的横向流动更有利于培养和优化人员配置，克服工作中的疲劳倾向，达到有效激励的目的。
领导要选拔优秀人才，就要区分他们，根据他们的不同能力，把他们放在合适的位置上。这样做，他们可以保持积极的天赋平衡和心理平衡。相反，如果选择不同的能力，“眉毛胡子一把抓”，全部选中；或者该重用的不重用；即使不该用的反而被重用，也会出现人才关系和心理的严重失衡，给企业带来不必要的损失。
第一，首重人品。
在人才选拔上，尤其是管理岗位的选拔上，应该首重人品。
人品不端的人，就算能力再强，不能任职管理岗位。
第二，量才施用。
世上无完人。每个人既有优点，又有缺点。关键是扬长避短，或者综合评价其优劣。
用人上，最忌讳的有三点：
把人放在错误的位置上
例如，事务性的人，执行力强，但是不适合担任管理者。例如，我刚上任的时候，一位老专家对某个主管意见很大，称其为“仓库保管员”。原来，这个主管，对技术和业务没有什么追求，很生疏。绝大部分时间都花在一些日常事务上，尤其是一些生产材料、元器件的分类保管储存上。事实上，这位老专家的意见是很有道理的。我就发现他存在以下问题：第一，承压能力很差。一旦出现问题，总是“推”而不是勇敢面对去解决。第二，专业能力很弱，对下属没有什么指导能力，甚至很多观点和做法都是错误的还不自知。第三，搞不好人际关系，也分不清好坏。这样的人，实际上只适合做执行者，不能做领导者。
用相同的标准要求所有人
有些领导，喜欢用相同的标注去评价所有人。例如，有个老板很注重技术人才，也推出了不少偏向技术人员的分配和奖励措施。但是，最后还是有不少技术人才流失了。究其原因，就是这个老板希望的技术人才是既能像销售人员一样口若悬河，妙笔生花，又能沉下心来搞发明创造。但是，实际上技术人才也分很多种，有擅长搞基础研究的，有搞应用的。有奇思妙想的，也有步步为营的。例如，搞应用的人，容易出成绩。搞基础研究的，难出成绩，但是一旦搞出来，往往是全局收益的。所以，如果用一个标准去要求所有人，那么必然是错过了很多人才。
用自己的价值观去判断所有人
还有一种情况，就是用自己的价值观去衡量别人的行为。人的价值观驱动着人的行为，每个人有独特的价值观，因此就有独特的行为准则。
如果用自己的价值观去衡量别人的行为，那就容易得出错误的结论。例如，绝大多数人都会讨好领导。但是，就是有些人不喜欢走领导路线。如果一个领导认为一个下属不主动讨好他，就是对他有意见，甚至认为对方是不忠，那就大错特错了。
第三，人才培养。
善于发现和识别人才；平庸的人没有才华。如果人本身庸俗卑微，不能充分发挥自己的才能，可能会聚集那些已经失败得够多，失败得更多的无能之辈。一个善于识别人才的人，他自己一定是人才。
要善于发现和识别人才，然后一定要对员工考察，要制定合理的工作制度和薪资待遇，千万不要偏心，一定要公平对待员工。
想要做好人员的选择，就要了解每一个人的性格，然后能够根据每一个人的特征安排不同的工作。
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