读书感悟《阿米巴经营》06/12@盛和塾#20220624
所谓阿米巴经营经营，就是把组织划分成一个个小的团体，各自独立核算，同时在公司内部培养具备经营者意识的领导人，让全体员工参与经营，实现全员参与型经营。阿米巴经营体制的功效，从图表中可以看出，京瓷公司从59年创业以来，第一年就盈利，59年至69年十年间利润率在提高，从10%上升至20-40%，管理费率在下降，从20%降到10%，从这时起，京瓷已经从优秀变得卓越。而且阿米巴经营体制屡试不爽，收购合并了若干家公司，实施阿米巴经营都成功了，KDDI和日航都取得了优异的成绩。
哲学是阿米巴成功的前提，没有稻盛哲学的阿米巴经营无法成功，因为涉及权力分配，没有哲学基础反而造成混乱。领导人率先垂范，哲学和阿米巴才能大显身手，领导人、哲学、体制三者密不可分，没有哲学的阿米巴是水中月、镜中花，不能病急乱投医。
因京瓷创业第二年新招十余名高中毕业的新员工强硬要求改善待遇，转变了“为实现稻盛技术发扬光大”的经营理念。确定为“在追求全体员工物质和精神两方面幸福的同时，为人类社会的进步发展做出贡献”。随着公司不断的发展，规模迅速扩大，所有主要工作都由稻盛先生一人负责，疲于奔命，忙不过来后思考着将变大的组织划小，让各组织通过独立核算进行管理，只要销售最大化、费用最小化，两者的差额附加价值都能最大化。
阿米巴经营的三个目的：1.确立与市场直接联动的分部门核算制度；2.培养具有经营者意识的人才；3.实现全员参与的经营。 因要直接联动，需要的不是过去的数字，而是现在的数字。几个月的成本对现在的行动毫无帮助，何况市场价格变动快。阿米巴作为一个独立核算的单位，具有自己明确的意志和目标，并且不断自我成长，是一个自立性的组织。随着公司的扩大，经营者一个人照看不过来整个公司，把组织细分成几个小的单元，让其独立核算，从员工的“要我干”立场，变成领导人“我要干”的立场，这种意识的转变也是经营者意识的产生。
怎么做才能解决劳资对立的问题？经营者应该尊重劳动者的立场和权利，劳动者应该和经营者一起考虑整个公司的利益，为公司做贡献。如果双方持有这样的观点，劳资对立自然就会消失。
共有经营理念和经营信息，就能提高员工的经营者意识，让企业产生了超越劳资对立、团结奋斗的企业风气，同时敢于严格要求员工，如果是为了满足自己私欲的经营者，是为了自己的利益驱使劳动者，榨取劳动者，会心存顾忌。在京瓷，作为经营者，稻盛先生站在最前面，哪怕自我牺牲，也在为全体员工的幸福而竭尽全力。为了让全体员工具备经营者的意识，以与经营者相同水准的思想投入工作，就要尽可能公开企业的有关信息，并毫无保留地将烦恼、困惑统统告诉他们。这一点的力量很强，但不容易做到，经营者在企业中大都很孤独，基本都是默默承受着一切压力，所以更有必要去做。
让全体员工在工作中感受到价值和成就感，公司成立以来，也接触也不少员工，每个员工都尽可能想做好工作，想为公司做贡献，阿米巴模式能使其实际感受到价值，让员工成为主角。
把组织细分到可以经营的小单元，并非分得越小越好，要有利于阿米巴长及成员通过钻研创新来改进工作，组织划分必须有利于贯彻整个公司的目标和方针。并根据市场对组织进行调整，让阿米巴组织处于最佳状态。
阿米巴之间的定价需要公平公正的判断，领导人需要经营哲学，领导人应该成为公正的裁判，所谓阿米巴经营就是要以哲学为基础，正确解决部门间利害对立的问题，从而同时追求个体和整体的利益。拥有正确的伦理观，不撒谎、不骗人、要正直。京瓷一贯珍视公平、公正、正义、勇气、诚实、忍耐、勤奋、博爱等十分朴实的价值观。从经营者到阿米巴长都必须必须具备优秀的人格。不采取用金钱刺激人心的报酬制度，让有实力的人成为领导者，领导公司走向繁荣。只有实力主义才是公司发展的基础，才能给员工们带来真正的利益。
绩效主义和人的心理，经营者必须对人的心理有敏锐的洞察力，京瓷遵循实力主义，欧美很多企业采用绩效主义，成果大就给予高报酬，成果不提升就降低报酬，甚至遭到解雇，这是一种缺乏人情味的人事制度。采用绩效主义，在业绩差、报酬减的时候就会催生员工的不满等情绪，从长远看会促使人心涣散。如果所有员工待遇一样的平均主义也是不行的，阿米巴经营中，不会在短期中把个人的收入差距拉得太大，但那些为了众人拼命工作，且在长时段业绩显著的人，对实力会做出恰当的评价，并在加薪、奖金、升职等待遇中体现出来。
如果想要实现企业的稳定经营， 最重要的是：即使技术并不是特别先进，但是能够把看起来谁都能做的普通的事业做成一项卓越的事业 。 不论是哪个领域，只要不惜智慧和努力，开发出感动顾客心灵的新产品，就一定能创造出无限的附加价值。
钻研创新，想尽一切办法，在增加销售的同时，不断地、彻底地削减费用，这就是经营原则。在阿米巴经营中，不管组织的大小，要求各个阿米巴都要提高“附加价值”。如果过分强调企业效益贡献，与业绩直接挂钩，大幅度金钱刺激的办法来调动员工的积极性，是非常危险的。京瓷是一家以全体员工心心相印为基础开展经营的企业，企业里形成一种共识，个人的能力、才干是上苍赋予，目的是用来为人类、为社会服务。所以，业绩优秀的阿米巴不会骄傲自大，不会在企业里趾高气扬，也不会得到高额的奖金。作为补偿，会得到伙伴们的赞赏和感谢。
“单位时间核算表”催生创意，管理的着眼点不是放在阿米巴无法控制的劳务费上，而是放在提升生产效率的时间上。每个阿米巴小单元以每一天为单位核算收支核算，有利于快速做出经营判断。现代企业经营最重视速度， 如何提高时间效率成了竞争取胜的关键 。
实践京瓷会计原则，京瓷会计学的根本就是在会计问题上也要追求本质，要回归到经营的原理原则上对会计问题做出判断。分享下会计七原则：一一对应原则、多重确认原则、完美主义原则、筋肉坚实原则、提升效益原则、现金本位的经营原则、玻璃般透明的经营原则。
实绩管理的三个要点：1）基于部门职能的活动结果，要在核算表里正确反映出来；2）公平公正、简单通俗；3）用“实绩”和“余额”来掌握业务流程。
计算阿米巴收入的三种形式：1）订单生产方式；2）库存销售方式；3）公司内部买卖。
制定年度计划，通过设定目标来统一组织的方向，以月度为单位的核算管理，以年度计划为基础调整月度预定，每天的工作进度全员都要掌握，以坚决完成计划的坚强意志投入工作。 能力要用将来进行时，树立高目标，每天全力以赴，不断从事创造性工作，无论如何也要让梦想成真！
附件：六步落地法
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