IBM的Jam是指什么 hex jam nut指的是什么螺母
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IBM Jam背后的变身（管理文化创新）撰文：顾冰
6万人共同演奏的一曲“Jam”（即兴创新大讨论），以及价值1亿美元的“钻石点子”，固然夺人眼球，但这还并非是IBM的全部目的。
IBM全球服务部亚太地区人力资源管理负责人Wayne Peat表示，IBM全球共有三十万员工，通过Jam的举办，告诉员工“每个人都有机参与（创新）”。
的确对于企业而言，创新最困难的部分并不是创造变化的产品或服务，而是成为不断创新的机构。“创新对IBM而言，是个永远的话题。”IBM大中华地区董事长兼首席执行总裁周伟曾对记者表示。
“大象跳舞”本就是奇迹，而若要成为一家创新的公司，蓝色巨人必须学会小鸟般轻盈地飞翔。为成为真正的创新型组织，2004年IBM悄然将企业价值观更改为“成就客户、创新为要、诚信负责”，创新成为企业文化中重要一环。而在IBM长达92年的历史中，仅更改过两次企业文化。
破天荒的Jam
即兴演奏爵士乐般的Jam，似乎不经意间成了IBM的“拿手戏”。2003年7月，IBM就曾进行了一次72小时的试验——在对公司管理体系进行了6个月自下而上的审查后，IBM通过公司内部网，就企业文化展开了连续三天的讨论。在这三天时间内，约有5万名IBM员工（包括CEO彭明盛本人）上网查看了讨论内容，并就此发表了近万条评论。彭明盛更亲自参加网上论战，并发贴5条。在某种程度上，IBM的管理文化创新乃是顺势而为，至少IBM早就不认为自己是家IT公司。
IBM三季度财报显示，其服务和软件业务收入占总营业的72.6%，而硬件占其营收的24.7%，而在14年前，硬件占IBM营收的3/5，软件和服务只占2/5。在彭明盛上任后，IBM硬件业务不断地收缩，而服务不断拓展，硬盘业务卖给了日本，而PC制造业务更是一股脑卖给了联想，这一切只是彭明盛认为它们不能满足IBM新战略的需要。
彭明盛曾对媒体表示，当公司3/5是制造型业务时，那管理方式只需是监工式的，“你做这个，你做那个。”但当公司转型为知识业务时，就必须对公司的经营模式、管理方式进行变革。
举例而言，过去在IBM，和大多数公司一样，中低层员工往往极力避免和高层主管意见相左。但通过Values Jam的举办，员工渐渐习惯畅所欲言，通过一种全新的群策群力的扁平化机制（Jam），IBM试图告诉每个员工，员工——不是产品——成为了公司的品牌。
在创新企业文化的导入上，IBM选择了一条循序渐近的道路。首先，IBM建立了一个畅所欲言的环境，在制定企业文化时，IBM没选择拍脑袋决策，而是全球网络投票的方式。在定下3个价值观后，又分为6个题目在网上讨论，每个题目都有一个高级领导人物做引导。周伟表示，一个畅所欲言的环境，正是创新的根本。
而此次卷土重来的Innovation Jam，IBM也试图告诉员工，作为硬件、软件、服务三足鼎立的IBM，必须将实验室中很好的技术，更快推向市场。而每个IBM员工都可以参与商业决策。赢取1亿美元的项目投资。
为保障畅所欲言，在Innovation Jam的第一阶段，IBM将议题明确限定在四方通达、金融与商业、医疗保健、为了一个更美好的地球这四个领域，并对每个领域的讨论方向作了具体说明。为了保证质量，IBM要求发言者要避免空谈，不要偏离目标，用事实说话。而在第二阶段，IBM启动专家小组，通过对第一阶段选出的31条优秀“点子”进行“权衡利弊”，最后筛选出“钻石点子”。
虽然一般人有好的创意，都宁愿藏在口袋里，但在Jam中，每个论题都由高层亲自带头抛砖引玉，感染员工，把好的创意“show”起来。如IBM中国区首席技术官叶天正便在“Jam坛子”带头写道：Innovation Jam讨论和探究如何将IBM的新技术、工具和行业预见能力（许多是首次公开发布）与当今社会的前沿洞察和研究相结合，来创造新的市场机会和商业合作契机。我们的目标是：“为当今商业和社会上最重要的一些问题提供解决方案。因此Jam内讨论的观点必须和庙宇的话题有关，而且是没有实现的，必须是具体的、非感性的”，在72小时内，周伟也上网发了几十个贴子。
创新之所以愈发艰难，正是因为“改变人的观念往往是最难的”。在某种程度上，这场规模空前的脑力大激荡，为IBM员工所带来的积极影响和震撼，可能要远远大于那个“钻石点子”本身。
发明≠创新
“大家都知道IBM公司是有很多发明的公司，但很多人却不认为IBM是一家创新的公司。”对此周伟颇有些不服气。的确，长久以来，IBM一直执发明之牛耳，截至2005年，IBM已经连续13年成为全球拥有专利数最多的公司，这是个令人感到敬畏的数据。
但在由《周末画报》举行的创新企业评选中，IBM仅名列第七名。似乎在很多人的印象中，IBM有很多发明，但却并不是个创新的组织。
目前IBM加大了创新的步伐，值得注意的是：IBM自己对“管理文化创新”的定义是：不能够事必躬亲，企业需要将合作纳入流程，不断产生新理念。也不要固守自己的知识产权，应该利用公共的智力资本，并为其流入新活力并做了贡献。
IBM就是这样做的，早在2005年1月，IBM就宣布向外界开放五百多个软件的专利权，10月，IBM又宣布对医疗和教育行业免费开放若干专利。而当时IBM每年的专利授权费都在10亿美元左右。IBM意识到，真正创新的领导力并不只是意味着专利的数量，而是使客户、合作伙伴和社会受益的创新力量。
“你要求的事，员工未必会做；但你要检查的事情，他们一定会做。”这是彭明盛多年的管理心得，但面对30多万员工，10万多网络单位，要想成为一家创新的组织，显然彭明盛无法一一检查“创新”的结果。但“检查”无法做到的，或许“表扬”可以。
在此次Innovation Jam中，IBM就特别注重鼓励的力量。每个参与Jam的员工都会得到鼓励，同时进行相互之间的分享，IBM告诉员工，Jam并不是让大家抱怨日常运营中的不足，而是让他们以积极的心态看看组织如何发展。IBM华东/华中区总经理戴泽棠就认为：必须对员工的创新行为实施鼓励，“如果员工不断地创新，但公司没有反应的话，员工就不会再创新了。”目前IBM在每年的年会中，都会专门设置一个“Innovation”奖项，为员工的创新行为进行鼓励，戴泽棠举例道，最近IBM就有个澳大利亚同事得到了5万美元的奖金。
此外为打造创新的文化，IBM必须变身为一家多元化的公司。过去谈到IBM员工，都会谈到其血脉中蕴含着蓝色的血液，但随着日益强调创新，IBM更注重多元化。IBM甚至会刻意招各个院校、各个专业的学生只是因为“不同的学校有不同的文化”，可以营造一个文化大熔炉的感觉。甚至IBM中国曾招聘过一位侏儒担任前台，就是为告诉每个员工，IBM是一家多元化的公司，愿意接受不同的新鲜血液。
谈到如何成为一个创新的组织，周伟认为，创新难免会出现疏漏，IBM必须学会容忍失败，让员工感觉到创新是安全的，“最困难的就是，公司往往重视奖励成功，很少原谅错误，那么怎样来改变这种文化？”
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