如何使班组长真正做好由员工到管理者角色的转变 班组长从骨干员工转型为管理人员的过程中，从哪些方面应做转变？

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1\u3001\u73ed\u7ec4\u957f\u7684\u89d2\u8272\u8ba4\u77e5\uff0c\u5373\u4ec0\u4e48\u662f\u73ed\u7ec4\u957f\uff0c \u5f53\u73ed\u7ec4\u957f\u610f\u5473\u7740\u4ec0\u4e48
.2\u3001\u73ed\u7ec4\u957f\u7684\u7ba1\u7406\u539f\u5219\u548c\u6743\u529b\u57fa\u7840\uff0c\u5373\u6559\u7ed9\u73ed\u7ec4\u957f\u5e94\u8be5\u600e\u6837\u534f\u8c03\u4e0a\u4e0b\u5de6\u53f3\u7684\u7ba1\u7406\u6c47\u62a5\u5173\u7cfb
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5.\u73ed\u7ec4\u957f\u81ea\u6211\u6210\u957f\u4e0e\u63d0\u5347
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班组长是企业最基层的管理人员，他处于企业管理网络“金字塔”塔基，承担着带领班组员工完成具体生产任务和沟通员工与车间领导之间联系的桥梁。班组长在企业中具有管理者和操作工双重身份的特点，这一角色特征决定了他在企业生产中的地位，同时也决定了要当好班组长必须做到以下几个方面： 1、善于学习、不断提高自己的能力。班组长能不能服众，首先要看能力。一个业务不精、岗位技能低下的班组长，经常会被已员工在背后指点议论，有的员工甚至以此为接口为难班组长或不听指挥，这样的班组长自然而然会逐步丧失在班组里的管理权威，难以带领好班组员工出色地完成各项生产任务。那么，班组长的能力又从何而来？能力当然不是天生的，这要靠锻炼、靠学习，要从理论中学，从实践中学，从员工中学；要勤于思考，善于积累实践经验，并将经验上升为理论知识，从而再去指导实践，只有这样才能不断提高自己的技能水平。企业中经常举办一些“技能培训”和“技能竞赛”等活动，作为班组长应该抓住这些机会，多参加这些活动，从中多学些知识，逐步提高自己的理论水平和岗位技能。另外，作为一个班组长，也要加强思想政治和文化学习，不断提高自己的思想政治素质和文化素质。目前，企业基层、尤其是生产一线的员工，文化水平普遍偏低，一位文化素质相对较高的班组长，很容易受到组员的敬重，一位受组员敬重的班组长，开展起工作来自然就会顺利得多。当今时代，科技发达、信息畅通、各种学习资料和学习的机会很多，也很方便，只要你愿意学习、勤奋学习、善于学习，就一定能增长见识，提高自己的综合能力。 2、勇挑重担，冲锋再前。做事带头、敢于承担责任，这是长期来大家对一个班组长最基本的要求，这也是由班组长又是指挥员，又是战斗员的双重身份所决定。班组长是员工的一面旗帜，员工工作时习惯看班组长，一位勇挑重担、迎难而上、冲锋在前的班组长，能以行动服众，会对班组员工产生潜移默化的影响。班组长带头做得好，整个班组就有战斗力。实践证明，一个斤斤计较、见难就退、工作刁滑的人是绝对当不好班组长的。勇挑重担、冲锋在前、以身作则是一个班组长应具备的基本品质。 3、善于协调好人际关系，与人为善。由于企业生产方式是流水作业，各岗位之间要相互配合好才能完成终端产品的生产，班组长既要和本班组员工打交道，也要和相关岗位的员工及管理人员联系，同时还要和车间领导经常接触，这就要求班组长必须善于协调人际关系，积极化解矛盾，工作实事求是，敢于承担责任，才能使工作得到顺利开展。一个班组长，如果借某种原因以老大自居、目中无人、大耍威风，那么，他在工作中就会遇到很多障碍，甚至寸步难行，用古话说，就叫失道寡助。我们的企业是一个整体，是一个大家庭，岗位之间的工作要协调配合，班组员工要和谐相处，以诚相待，才有利于工作的开展，反之，将会把自己推向十分被动的境地。作为一个班组长，要善待自己的员工，与人为善，要善于把制度管理和感情管理结合起来。感情是人区别于动物的特征之一，同时，感情又能为我们所利用的。有人为了感情走向堕落，这是消极方面；有人为了感情以德报恩，这是积极方面。班组长若是注重关心员工领暖，在员工有特殊困难时，以班组的名义，给员工一点帮助，困难员工一定会深受感动，并倍加珍惜班组这个小集体，这样以来，班组的凝聚力、战斗力就会增强。众所周知，《水浒转》中的宋江，文不能安邦、武不能服众，为何能坐上梁山第一把交椅？他靠的是中国文化传统的精髓——“仁义、道德”。宋江以“仁义”和“替天行道”博得梁山众兄弟的拥戴，他可谓是善于处理人际关系的高手。时至今天，我们也应该把中国传统文化的精髓融入到班组管理之中，实现制度管理和感情管理相结合。人际关系非常微妙，一辈子也学不完，作为班组长，为人处世要实事求是，不卑不亢，要树立终身学习的理念，不断提高自己处理人际关系的能力。 4、坚持原则、大胆管理。班组长的大胆管理并不等于粗暴管理，而是以“坚持原则”为前提的果断管理。管理工作要讲原则、讲道理、做到一碗水端平，人人平等，不能感情用事。要做到这些并不容易，需要克服人性的许多弱点。作为班组长必须遵循管理领域的“游戏规则”，才能收到良好的管理效果，反之则徒劳无功。在这里举一个典型例子，曽有一位员工与班组长在管理上讨公平时，班组长这样回答：是我讲话算数、还是你讲话算数？这种回答明显是横蛮无理，而且带有浓厚的封建帝制作风和权力至上的思想，充分暴露了管理水平的低劣。班组管理是有原则的，是在车间和厂部制度框架内进行，管理要以理服人，用制度管人。当然，如果不敢管理，放任自流，班组也将成为一盘散沙，失去控制。班组管理还有一点也很重要，那就是要规范班组经费的管理。班组的钱虽然不多，但员工对这个问题高度敏感，必须实行民主管理，做到帐目透明公开，让员工能了解班组资金的来龙去脉。不要对要求查阅帐目的员工怀有敌意，班组长要做到心底无私、胸怀坦荡，才能树立管理权威。 5、虚心为人、多与员工交流。班组长要虚心向员工学习，即使技术水平稍比员工高一点，也要表现出谦虚的态度，与员工相互学习，不骄傲自满。班组长和组员从事的劳动普遍是企业基层较为简单的工作，不是什么高科技的研究，只要稍加学习和积累便能弄清楚，没有必要故弄神秘，要多与员工交流，及时把生产中遇到的问题跟员工讲清楚，只有全体员工的技能水平提高了，才能减轻班组长的工作负担，班组管理才会轻松自如。 当好一名企业基层的班组长很不容易，尤其是在国有企业改制过程中，利益格局重新调整、各种矛盾凸现、职工情绪不稳定时期做好班组长更不容易。当好班组长要付出很多心血，要勤于学习、善于思考、不断调整工作思路。这些条件对一个基层班组长来说似乎很苛刻，然而，真正做好一名企业基层班组长，不仅对企业的生存发展和构建和谐社会是一种贡献，对自己个人的发展和自我价值的实现也是有百利而无一害。

从员工升到管理者,最需要注意什么？最需要注意思维的切换，要把点状思维，切换到系统思维。

我举个“栗子”，我们公司的文案需要搜集大量的案例作为写作素材，有一个文案同学，我就看她在那吃外卖的时候，还要翻各种各样的书本、网页，加班加点的找，这就是只盯着自己一亩三分地的点状思维，它不会错，但很累很局限，也很难有惊喜。

但我另外一个文案同学，他除了自己找案例，还拿出一些预算在线上做案例的有偿征集，让案例来找他自己。他还会点一些下午茶，每周一下午1点把同事聚到一桌，聊着天就把一堆案例共创了。这个过程你看，他用了钱、用了关系、用了机制，多维度去解决问题，这就是系统思维。

也许有人会说：“这不就是不务实吗？”，但在老板眼里，这才是真的“有办法”。

员工面对的是事，相对单一和稳定；而管理者面对的是人，是可能不配合的员工、不满意的老板、不买单的客户，要思考的维度太多，所以没有系统思维去管理的话，你难免会事倍功半，自我怀疑，而这些从员工升到管理岗的n个坑，我职场前几年基本都踩了个遍，才慢慢建立了现在的系统思维。

在班组管理中班长的角色是最关键的，所以在班组管理中班组长的人选往往是基层管理者时刻要考虑的问题；即使现在的班长很出色也要考虑未来可能的替代与继任者。
通常班组长的人选都来自于本班组或者相似工作环境的一线员工，这些员工往往是平时表现比较积极，在平时的工作岗位上除了本职工作以为能够展现一点“管理才能”，让主管或者车间主任“记住”的人。
当车间班组长岗位出现空缺的时候，基层管理者往往会想到这些“记住”的人，会然他们“上来”试试，这对于员工本人与车间管理都是一次尝试的机会，然而作为“新人”的班组长这时候往往一上手摸不到头脑。
如果是标准化好一些的企业，有班组管理手册，新班组长可以根据手册内容逐项进行熟悉；但是大多数的企业在班组层面管理应该都还不具备这样的水平，新班组长上来往往是按照前任班长的样子，有样学样，这样就导致很多时候抓不到重点，而且在工作中自身的角色转换并没有彻底完成，处理问题的四维角度还是站在员工的角度，这就会导致很多基层管理者在新班长管理沟通中最常见的“任务布置下去的时候不提问题，执行不下去了全是理由”，没有自己的方法和思路，这其实关键在于新班组长的角色如何转变。
首先，在角色转变中要清楚知道自己是从“技术骨干”转向到“现场管理者”，这两种角色对技能的要求是不同的，技术骨干重在个人的技术和成就，好不好是个人的事，管理者除了要有过硬的技术以外还需要沟通的能力，问题分析、解决的能力，如何使员工和团队获得成功，注重的是团队的成就，这是角色定位的最原始出发点；
其次，在角色转换过程中，上级领导要给予更多的班组，要组织安排一些例如：班组管理职责，班组管理方法（PDCA），时间管理，基础沟通管理等具体的方法技能，并将培训的内容应用于现场；
最后，要始终明确现场管理者的定位：
现场管理者是：指挥者，明确方向 ；
现场管理者是：教练，教他做事 ；
现场管理者是：导演，筹集资源调配工作；
现场管理者是：优秀的沟通者，倾听内外部的声音；
现场管理者是：助推器激励和推动下属 ；
现场管理者是：个人楷模，为员工以身作则；
现场管理者不是：家长 ，凡事都替他人安排 ；
现场管理者不是：警察，事后监督；
现场管理者不是：消防队员，处处抢险 。

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